Вписаться в мировую экономику

Это похоже на заговор. Западная цивилизация охвачена революцией, меняющей представления миллионов людей о своем будущем. Но о ней ни слова в российских газетах, ничего не узнаешь и из теленовостей. О революции говорят исключительно бизнес-консультанты, да и то лишь те из них, кто часто сталкивается с европейскими и американскими корпорациями. Революция  — в принципах ведения бизнеса. «Предприятия с иерархической моделью управления обречены. В глобальной экономике нет места для «местечковых» фирм. Выживут компании мирового класса»,  — заявляют гуру управленческой науки. «Деловой квартал» и компания «Центр «Бизнес-Оразование» организовали встречу Дискуссионного клуба, чтобы разобраться, что такое компания мирового класса.

Эпизод I:
скрытая угроза ВТО

Для большинства уральских бизнесменов термин «глобализация» перестанет быть чистой абстракцией лишь после вступления во Всемирную торговую организацию. Поэтому, говорили эксперты, если федеральная власть приняла решение о членстве России в ВТО, пусть государство и позаботится о конкурентоспособности бизнесменов. Президент заявил, что в 2006 г. Россия присоединится к ВТО. Чтобы успеть подготовиться к этому и принять необходимые законодательные акты, созданы соответствующие комиссии при федеральном правительстве и Госдуме. Но у нас в области все тихо. Какие законы, с вашей точки зрения, необходимы, чтобы уральские компании не пострадали от присоединения к ВТО?  — обратилась к бизнесменам в зале Вера Соколкина, депутат Областной думы (комитет по законодательству, общественной безопасности и местному самоуправлению). Ответом ей была тишина. Станислав Хайниш, директор IMI «Консалтинг» (Международный НИИ проблем управления), объяснил, что у большинства бизнесменов просто нет своего мнения по этому поводу. Вообще у большинства отечественных предпринимателей представления о последствиях присоединения России к ВТО достаточно поверхностные. Консультируя десятки компаний по всей стране, г-н Хайниш заметил, что тема ВТО все-таки возникает: отдельные руководители даже запускают внутренние программы подготовки своих фирм к «часу Х», прежде всего связанные с внедрением систем управления качеством ISO 9000. Но эту практику г-н Хайниш назвал эпизодической: таких руководителей — единицы. А количество российских компаний, которым предрекают банкротство «после ВТО», исчисляется десятками тысяч. Среди участников Дискуссионного клуба таких явно не было. Владимир Серовиков, коммерческий директор ООО «Континенталь», сказал, что его фирма от членства России в ВТО только выиграет. Сейчас, импортируя нержавеющий прокат из-за рубежа, металлотрейдерский бизнес «Континенталя» страдает из-за «серой» растаможки конкурентов. По мнению г-на Серовикова, присоединение к Всемирной торговой организации потребует от России большей прозрачности в таможенной сфере и «серые» схемы уйдут в прошлое. Сложности возникнут не у металлотрейдеров, а у российских производителей металла, не обновляющих свои технологические линии. Сейчас российские металлурги не находят средств, чтобы построить современные прокатные станы для выпуска заготовки. После «часа Х» западные металлурги инвестируют деньги в такие станы на территории России (у себя они стараются металл не производить, заботясь об экологии). А поставлять металл на внутренний рынок, как прогнозирует коммерческий директор «Континенталя», будут российские трейдеры, сумевшие создать внушительные клиентские базы. Конечно, приход западных производителей металла на местный рынок не оставит шанса отсталым российским заводам, но для отечественной металлургической индустрии в целом это скорее благо: рынок очистится от нежизнеспособных игроков. И чем раньше это произойдет, тем лучше. Кому стоит беспокоиться, так это машиностроителям — уже сейчас нефтяники предпочитают оборудование из Китая. А после присоединения к ВТО положение машиностроителей станет совсем плачевным, если они не начнут модернизацию уже сейчас, — заключил Владимир Серовиков.

Александр Попов, замгендиректора Уральского завода прецизионных сплавов (УЗПС), сказал, что его компания давно выбрала путь модернизации: закупается самое передовое в мире оборудование, которое позволит снизить цены на основную продукцию завода — метизы — на 15-20% по сравнению с другими российскими производствами. Нам все равно: вступит Россия в ВТО или нет. Мы знаем, что наши цены будут конкурентоспособными в любом случае, — заверил всех г-н Попов.

Из реплики Дмитрия Тихонова, директора компании «Медпромсервис Т», стала понятна еще одна причина, по которой тема глобальной конкуренции не очень занимает умы местных бизнесменов. Для них сейчас актуальнее правила игры на внутреннем рынке  — а они разные для всех его участников. «Медпромсервис Т» снабжает медицинские учреждения всем необходимым  — от продовольствия до оборудования. И даже предлагая самую выгодную цену и наилучший сервис на рынке, г-н Тихонов не может быть уверенным в том, что больница выберет в качестве поставщика именно его. И в самом деле, зачем нужен менеджмент мирового класса, если есть откаты?  — спросил кто-то в зале.

Александр Лузин, эксперт Международной организации труда (МОТ), независимый консультант по управлению, заметил, что мировым компаниям приходится играть по тем правилам, которые существуют на национальных рынках. Ему довелось общаться с американцем, который зарабатывал на хлопке в Узбекистане. Как же вы ведете бизнес в этой насквозь коррумпированной стране? Там ведь нельзя шагу ступить, не дав взятку? — спросил г-н Лузин у своего собеседника. А мы этим и занимаемся, — ответил американец.

Рассуждения о том, как российскому бизнесу подготовиться к вступлению в ВТО, эксперт МОТ назвал поиском ответа на вопрос: что нам делать с солнечным затмением? А нужно-то, уверен г-н Лузин, говорить совсем о другом: что нам делать во время затмения. Не думаю, что кто-то из здесь присутствующих может рассуждать о приобретениях и потерях России от членства в ВТО. Мы должны говорить о том, как нам успеть запрыгнуть в последний вагон уходящего поезда, следующего в «глобальную экономическую деревню» завтрашнего дня. Правила жизни в этой деревне будут меняться, их будет постоянно регулировать та же ВТО. А мы пока должны знать лишь одно: эти правила будут жестокими. Необычайно жестокими. Александр Лузин рассказал о своем разговоре с владельцем украинской обувной фабрики, сотрудничающей с итальянцами. По словам украинского  бизнесмена, партнеры эксплуатируют его фабрику нещадно. Но он готов им доплачивать за эксплуатацию: производство получило из Италии обувные колодки, точно такие же, как у лучших мировых компаний. А самое главное, итальянцы помогли владельцу создать систему эффективного управления. Я разогнал всех бездельников — половину своего персонала. Те, кто остались, работают в несколько раз производительнее. Теперь я произвожу обувь мирового класса, которая поставляется в ту же Италию, — сказал украинский бизнесмен.

Но брать пример собравшимся г-н Лузин посоветовал с другого своего клиента — китайской корпорации, запустившей в стране 4 автомобильных завода совместно с западными автогигантами. Консультанту довелось присутствовать на заседании совета директоров корпорации. Там не взывали к властям, чтобы те приняли законы для защиты китайского рынка от иностранных автопроизводителей. Там обсуждали другую тему — как победить на мировом рынке! Поймите: быть участником мировой экономики — значит играть в мировой лиге. Альтернатива — вообще не играть. Дворовых команд и национальных сборных завтра просто не останется. Выход у российских бизнесменов, считает Александр Лузин, один: уже сегодня, не дожидаясь никаких протекционистских законов, начать реформировать свои фирмы. Нет разницы, на каком рынке — глобальном или локальном — оперируют эти фирмы. Неважно, сколько людей в них работает. Есть единственное условие выживания в мировой экономике, неотъ­емлемой частью которой Россия рано или поздно станет: управление фирмой должно быть столь же эффективным, как в ведущих мировых компаниях. Только и всего.

Эпизод II: менеджеры наносят ответный удар

Александр Лузин в течение последних 20 лет изучал трансформацию бизнес-моделей западных компаний, будучи экспертом Международного учебного центра МОТ в Женеве. В сфере его научных интересов — совершенствование управления в малом бизнесе, организационное развитие и реструктуризация компаний, корпоративная социальная ответственность. Г-н Лузин живет с семьей во Франции и преимущественно консультирует западные фирмы. Но российских бизнесменов в числе его клиентов все больше. После встречи Дискуссионного клуба Александр Лузин рассказал «ДК», в чем суть управленческой революции.

— Современные компании за рубежом совсем не те, что были еще пять лет назад. Смену базисной модели менеджмента, которую все чаще называют управленческой революцией, вызвали три другие революции. Я говорю о глобализации — по сути ликвидации национальных границ. Тысячи бизнесов во всех странах балансируют на грани жизни и смерти, потому что их уже не защищает внутреннее протекционистское законодательство. Вторая причина — компьютерная революция, изменившая наши представления о способах производства и управления всеми процессами в бизнесе.
В-третьих, новые телекоммуникации «отменили» физические расстояния. Неважно, где вы находитесь, — вся информация, которая вам нужна, доступна повсеместно. Это абсолютно новый мир, настоящая глобальная деревня, отгородиться от которой забором из внутренних законов  — дело совершенно безнадежное. Индонезия, Вьетнам, Китай не боятся этого нового мира. И точно так же не стоит бояться глобального рынка российским компаниям. Я уверен, что многие из них на мировом рынке будут чувствовать себя великолепно. У других возникнут серьезные проблемы. Мне довелось работать, например, с «Северсталью» и «Русским алюминием». Первые обновляют производство, создают альянсы с ведущими мировыми сталелитейными компаниями. Они покупают металлургические компании в США. А вот «Русский алюминий» вряд ли выживет. Эта компания всего лишь эксплуатирует дешевые российские энергоресурсы.

— Но вы приводите примеры экспортноориентированных предприятий. А как быть тем, кто работает на внутреннем рынке?

— Компаний, не ориентированных на экспорт, не останется. Если вы предлагаете локальному рынку продукт, не годный для экспорта, вас вытеснят с вашего рынка мировые организации. Я знаю российские фирмы, которые сегодня экспортируют свой товар только для того, чтобы оценить его перспективы на внутреннем рынке завтра, когда сюда придут ведущие мировые игроки. Но так поступают единицы. Большинство до сих пор считает, что «пропуск в завтра» гарантируют инвестиции в новое высокопроизводительное оборудование. Но иметь его — вовсе не значит быть компанией мирового класса. Речь, скорее, идет о вашей ключевой бизнес-идее, об отношении к персоналу и оценке потенциала ваших сотрудников. Современная модель управления ни в коем случае не связана с объемом ваших инвестиций. Сейчас основные фонды для компании — больше обуза, чем конкурентное преимущество. Если вы купили новое оборудование сегодня — вы проиграли. Потому что ваш конкурент купит технику завтра и она будет на 15% дешевле и на 15% производительнее. Нет, разговор о революции в менеджменте — это не про технологии и инвестиции. Это про людей.

— Вы говорите о том, как мотивировать людей? Как заставить их работать производительней, быть более креативными?

— Да нет, заставить сегодня никого нельзя. В лексике современных западных профессиональных менеджеров слова «заставить» просто нет. Зато есть термин «доверие». Когда менеджер говорит о том, что кого-то надо заставить, это первый знак, что он представитель автократической управленческой модели. Но автократия уже не работает.

— А что работает?

— Принцип перевернутой организационной пирамиды. Сотрудники «первой линии» — те, кто работают с клиентами, — считаются основными. Управление — обслуживающая функция. Для приличных компаний в мире это считается нормой. А то, что мы видим на большинстве российских предприятий сегодня — это как в западных фирмах 20-х годов: беспредел владельцев, хапнувших собственность в 90-е, и окружающая их «подтанцовка» топ-менеджеров, знать не знающих, что происходит за стенами их кабинетов. Все это крайне некрасиво, но, что гораздо важнее, неэффективно. Эти «дворовые команды» вынуждены будут продать все свои активы тем, кто способен пробиться в высшую лигу.

— За что отвечает топ-менеджер в современной модели управления?

— Высший руководитель сегодня играет три роли. Первая — быть предвидцем: в буквальном смысле заглядывать в будущее, чтобы понять суть грядущих перемен. Связано это с тем, что четкие границы между традиционными отраслями размываются. Одни отрасли умирают, другие возникают. Если вы не способны к межотраслевому маневру, считайте, вы не жилец.

Второе — строительство собственно компании: процедур, структур, правил. И основной инструмент здесь — необычайно популярный на Западе management by walking, буквально — «управление хождением». Образец­ — визири из восточных сказок, в одежде простолюдинов ходившие по городу ночью, неузнанными, чтобы постичь истинные настроения людей. Если топ-менеджер руководит через «подушку» из управленцев промежуточных уровней, он живет как в зазеркалье. Знаменитый Джек Уэлш (CEO General Electric) одну треть своего времени проводит в низовых подразделениях. Нет, не для того, чтобы непосредственно руководить рядовыми сотрудниками, — но для того, чтобы понимать, что происходит во всех подразделениях и влиять на тех, кто руководит.

Третья роль — быть разрушителем. Сейчас самое сложное в бизнесе — не создавать новое, а избавляться от старого. Размышлять о продлении жизненного цикла своего продукта — все равно что думать о виселице. Пока жизненный цикл завершится, вы уже вылетели с рынка. Так было с IBM, которая предпочла не искать добра от добра, а успокоилась со своими большими ЭВМ и не заметила, как индустрия перешла на десктопные ПК.

— Если топ-менеджеры предвидят будущее, разгуливают по низовым подразделениям и разрушают, кто же занимается управлением?

— Да никто, по большому счету. Придите в штаб-квартиру ABB в Цюрихе. Там пустовато. Осталось 120 управленцев из 500. А у них 1200 отделений по всему миру. Вот вам принцип перевернутой пирамиды в действии: отделения численностью от 50 до 200 человек — по сути автономные предприятия, во главе которых стоит менеджер предпринимательского типа. Между ним и высшим руководством — никаких промежуточных звеньев. Современная компания — сплюснутая. Традиционные нормы, согласно которым диапазон управления для одного человека — 7-10 человек, перечеркнуты. Сегодня диапазон управления — 70, 100, 200 человек. Это возможно, ведь управление осуществляется не через приказы, а с помощью единых для всей компании ценностей, через видение — общее представление всех сотрудников о том, куда движется фирма. Наконец, есть согласованные бюджеты и инновационные планы. Скажем, в компании 3M менеджмент должен ежегодно обновлять продуктовый ряд на 10%. Параметры инновационности — пожалуй, единственные «принудительные» нормативы.

— Чем занимается менеджмент среднего уровня?

— Поддержкой подразделений. Это коучинг, фасилитация¹, обучение и, что особенно важно, горизонтальная интеграция. Корпорация не выживет, если каждое подразделение работает само по себе. Есть и такие компании, но они устроены по-другому — как конгломераты. На GE интеграция подразделений достигается за счет workouts — совместных семинаров и комитетов на низовом уровне. Именно workouts генерируют новые бизнес-идеи, разрабатывают стратегии для их воплощения. Если бы эти подразделения не были интегрированы в единый организм, они конкурировали бы с малыми компаниями на своих рынках. В случае корпорации их эффективность многократно повышается за счет кооперативной синергии.

— Какой подход к мотивации считается современным?

— Доминирующей считается «спортивная» модель. Если вы создаете максимальную ценность в фирме и доказываете, что вы настоящая «звезда», — получаете в десятки раз больше, чем ординарный сотрудник.

— А как отделить «звезду» от «незвезды»? В современных компаниях рыночный продукт чаще всего плод коллективного труда. И точно оценить вклад каждого сотрудника практически невозможно.

— Вопрос непростой. В каждом случае подход должен быть ситуативным. Часто применяют систему «360 градусов». Сотрудника оценивает не только руководитель, но еще и коллеги, другие отделы, клиенты, подчиненные — так, чтобы видение было целостным. Функциональный подход сейчас эффективен не всегда. Ну да, ты выполняешь все, что от тебя требует руководитель. Но разве это означает, что ты создаешь дополнительную максимальную ценность для фирмы?

— Сейчас часто можно наблюдать различные альянсы. Они входят в «базисную управленческую модель», о которой вы говорили?

— Безусловно. Появился даже термин  — boundless company — «компания без границ». Западные предприниматели, особенно в малом и среднем бизнесе, понимают, что у отдельно взятой небольшой фирмы шансов становится все меньше и меньше. Мне пришлось недавно консультировать клиента в Турине. И я увидел в этой области Италии любопытный пример кооперации. Там традиционно было развито молочное производство. Каждая из многочисленных небольших компаний имела полную «продуктовую линейку»: молоко, сливки, несколько видов твердых и мягких сыров. Потом в Италии появились сетевые супермаркеты, в которых продаются молокопродукты международных компаний. И небольшие производители объединились. Они договорились: один производит твердый сыр для всех участников альянса, другой — разливает молоко по пакетам. И каждая фирма по-прежнему выходит на рынок с полной гаммой продукции под собственным брендом, популярным у местных жителей. Но каждый предприниматель сконцентрировался на своем виде продукции, чтобы производительность была как у ведущих транснациональных компаний. Так маленькие производители «от сохи» вышли на мировой уровень. В Турине я еще раз убедился: хочешь стать частью глобальной экономики — иди вперед, открывайся миру. Главное  — не бояться и надеяться только на себя.

Обратная связь:
zhdanov@apress.ru