«Вы не любите HR? Вы просто не умеете их готовить!» — взвешенный ответ собственникам

Наталья Десятник, руководитель HR-программ в Высшей экономической школе: 

— В последний месяц на DK.RU вышло сразу несколько материалов, посвященных теме пользы, которую приносят менеджеры по персоналу бизнесу. Один из авторов даже ставит вопрос, нужны ли HR-менеджеры вообще, ведь в некоторых, особенно небольших компаниях, даже не создают такой должности, но при этом как-то нанимают людей и ведут работу.

К сожалению, в среде управленцев еще встречается мнение, что HR-менеджер — это такая «девочка», которая мало что понимает в бизнесе и мало что может реально сделать: максимум — корпоратив организовать или опубликовать на job-сайтах объявления о вакансиях.

При этом «девочка» находится под постоянным «перекрестным огнем» — руководители подразделений ругают ее за то, что она не может найти для них нужный персонал в срок, а опытные кандидаты негодуют, что им приходится обсуждать свое будущее в данной компании с человеком, который в специфике этого бизнеса совершенно не разбирается.

Хороший HR-менеджер может серьезно повысить потенциал бизнеса. Проблема в том, почему часто менеджер по персоналу не достигает этой цели? Какими хотят быть для бизнеса HR-менеджеры, и как работать руководителю с HR-менеджером, чтобы был нужный результат? Я предлагаю первым лицам компаний заглянуть по другую сторону этого совершенно надуманного противостояния между «HR и руководителем». 

К чему сегодня стремятся HR-менеджеры — те, кто реально хочет приносить пользу бизнесу? Они хотят стать «бизнес-партнерами» своих внутренних заказчиков. Большинству руководителей этот термин не знаком, и кажется чем-то чужеродным. Мол, причем тут партнерство, если речь идет о работе наемного сотрудника.

В профессиональном сообществе HR-менеджеров уже довольно давно появился и сейчас активно продвигается термин «HR бизнес-партнер». Именно этот статус — одна из лучших перспектив для амбициозного и развивающегося HR-а. Суть его в том, что HR не просто решает поставленные перед ним задачи, а разделяет ответственность за саму постановку задачи с заказчиком.

Речь идет о том, чтобы перейти от исполнительского подхода (когда ответственность за постановку задачи лежит только на заказчике) к подходу консультативному. Консультативный подход предполагает, что HR-менеджер — тот человек, которому заказчик доверяет, вместе с которым он прорабатывает свои задачи или проблемы и находит варианты решений. При таком подходе HR-менеджер должен грамотно балансировать между тремя ролями. Первую я для простоты называю «ухажер». И не улыбайтесь, эта роль крайне важна. Вторая роль — «структуратора», третья — роль эксперта. 

• Роль «ухажера» нужна, чтобы сформировать у заказчика доверие. Это сигнал внутреннему клиенту: «Ты сам и твои проблемы для меня важны». Такая роль связана с построением отношений, с тем, что HR по-честному настраивается вникнуть в задачу, действительно хочет помочь. И показывает заказчику свою готовность на уровне «доверительной беседы».

• Роль «структуратора» дает бизнес-клиенту возможность прояснить проблему или задачу, понять, что, собственно, происходит, сформировать комплексную четкую картину ситуации. 

• Роль эксперта — это как раз привычная роль человека, обладающего профессиональными знаниями. HR бизнес-партнер высказывает экспертное мнение, дает понять бизнесу: «Я знаю, что в этой ситуации делать, я могу помочь!» 

К сожалению, типичная ошибка многих HR — уйти в какую-то одну роль. Именно поэтому они часто оказываются под огнем критики. HR, который постоянно существует только в роли «ухажера», не может быть авторитетом, он занимает позицию снизу — «чего изволите», «на все согласны, все сделаем». Напротив, уход только в «экспертное» поведение приводит к излишней категоричности, иногда к «птичьему» HR-языку, к тому, что менеджер по персоналу перестает слышать заказчика. Эта позиция грозит превратить HR-менеджера в глазах руководителей компании в этакого сноба, обвиняющего руководство в том, что оно не дало талантливому профессионалу реализовать важные и полезные изменения. Вот тут появляются мифы про HR-менеджеров, которые, как я люблю говорить, «надевают корону на голову» или страдают комплексом Наполеона, как писал один из авторов на DK.RU. 

Но вот что примечательно, реже всего HR-менеджеры используют роль структуратора. А ведь это не менее важная связующая роль, через которую можно перейти от психологического контакта с заказчиком, созданного «ухажером», к выработке решений, которые предлагает «эксперт».

Упуская роль «структуратора» в своей работе, не тренируя ее, HR рискует выдавать непродуманные, преждевременные и даже «вредные» решения.

Поэтому я всегда рекомендую HR-менеджерам учиться собирать, систематизировать, структурировать информацию о проблеме, в том числе, задавая заказчикам правильные вопросы, отделять факты от мнений. Иногда готового решения сразу нет, нужно подумать, поискать, проанализировать информацию после встречи с руководителем. Но задача HR бизнес-партнера — принести пользу уже на первой встрече с бизнес-клиентом при обсуждении проблемы.

Как? Нарисовать на листе бумаги картинку проблемы, структурировав ее по пяти факторам: событие, норма, отклонение от нормы (если есть отклонение, значит это не просто событие, а проблема), причины проблемы, последствия проблемы. Рисунок — это общая картинка мира, когда мы рисуем, мы лучше понимаем что происходит... И только после того, как заказчик скажет: «Теперь я понимаю, что происходит — в чем проблема, где причины, где следствия, я знаю, что я хочу получить в итоге», можно переходить к проработке решений и их реализации. 

Конечно, все это — далеко не конец, а только начало работы HR-а. Дальше мы упираемся в то, какие вообще решения HR-отдел реально может предложить бизнесу: что HR-менеджеры способны сделать, а что — сфера совсем не их компетенций. Но это уже совсем другая история.

Зачем все это знать руководителям компаний? Чтобы использовать ресурсы HR для развития своего бизнеса.

Ведь глобально проблема не в отсутствии компетенций у отдельных специалистов, если сотрудник действительно непрофессиональный — это частная ситуация. А проблема системная заключается в коммуникациях между руководителями бизнеса и HR-менеджерами. Нередко талантливый и мотивированный HR-менеджер оказывается в компании, в которой много мифов о HR-профессии и о роли HR в компании.

Иногда сам бизнес-заказчик не слышит HR, не видит его в роли партнера. А бывает так, что руководитель в принципе не готов ни с кем к партнерским отношениям: ни одному топу в компании не готов довериться.

У меня есть такая фраза про руководителей: «Чем более генеральный, тем менее консультабельный». Если мы имеем дело с таким топом, логично, что в итоге бизнес не получает нужного результата.

Бизнесу нужны HR-менеджеры, и самой продуктивной ролью для них является роль партнера. Но без готовности руководителя компании доверять, делиться информацией о бизнесе и о проблемах с HR ни один менеджер по персоналу партнером не станет. Задумайтесь, если ваш HR не дает нужного результата, возможно, вам стоит выстроить работу по-другому? Иными словами, если вы не любите HR, быть может, вы просто не умеете их «готовить»?