«Я спросил себя: «Сколько еще ты будешь ныть, зараза, и орать на всех?» — Иван Зубарев

Иван Зубарев, глава аварийно-сантехнической службы «Труба-Дело», основатель клуба Бизнес Среда:

— Сейчас много говорят о бирюзовых компаниях. По мне, это такие предприятия, где сотрудники получают удовольствие от своей работы, имеют возможность хорошо зарабатывать, развиваться и — самое главное — желают этого. А вместе с этим они развивают и компанию. В «Труба-Дело» я стремлюсь внедрять принципы построения бирюзовой компании, и уверен, скоро мы достигнем цели. Но так было не всегда.

Когда я только организовал свой бизнес, мне было 20 лет. Цель у меня была одна, меркантильная — зарабатывать деньги. Сотрудники были для меня винтиками, которые, как я считал, должны были работать на меня и радоваться тому, что я выбрал их для выполнения своих задач. Образно говоря, я залез на колесницу, запряг в нее людей и погонял всеми: раздавал указания, делал выговоры, штрафовал, увольнял, нанимал. А что, думал я, жесткий менеджмент так и построен: шаг вправо, шаг влево — расстрел. И я в этом здорово поднаторел — текучка кадров в компании была большой.

Потом я переехал в офис в БЦ «Высоцкий»: красивые помещение и вид из окон, мебель на заказ, у меня была спортивная машина с красными полосами, я жил в пентхаусе, казалось, мне все завидуют. При этом удовольствия от работы я не получал. Я вообще не торопился ехать в офис, засиживался в кафе, искал повод заехать к друзьям. Похоже было на бытовую ситуацию, когда муж задерживается на работе, потому что дома его пилит жена. А она так себя ведет, потому что он приходит поздно. Замкнутый круг. У меня было так же, и я себя в этом круге чувствовал некомфортно. 

В то время я много занимался саморазвитием, и чем больше это делал, тем большей становилась дистанция между мной и сотрудниками. Я создал сообщество предпринимателей «Бизнес среда», стал вхож в офисы успешных компаний, видел, как там красиво, а у себя наблюдал грязных сантехников. Это раздражало. Доходило до того, что я брезговал подавать им руку — потому что я такой чистюля приехал на спортивной машине, а они выходили мне навстречу потные, с грязными руками. Мне казалось, что я-то классный, просто с командой не повезло.

И я продолжал эксплуатировать и увольнять сотрудников. Это привело к тому, что я не любил людей, они не любили меня, пренебрежительно относились к имуществу компании, подворовывали, на предприятии были текучка и убытки.

Самое интересное, что за 2015-2016 гг., когда я вел такой образ жизни, бизнес почти приблизился к банкротству: тот период мы закончили с убытками примерно по 2,5 млн руб. в год. Нужно было что-то делать. 

Я задал себе вопрос: кто заинтересован в развитии моего бизнеса? Думал и пришел к ответу: никто, кроме меня, я один стремлюсь развить компанию. Я осознал, что у ребят-монтажников нет никакого внутреннего мотива, чтобы работать лучше — зачем им стараться? Чтобы я купил себе новую тачку? Точно так же менеджеры по продажам не думали о том, как сделать компании прибыль в 5 млн руб., им важнее свою зарплату на 10 тыс. больше получить. Пришлось осознать, что отношение у сотрудников потребительское, компания в убытках. 

В тот момент я понял, что хочу приходить в офис с удовольствием и чтобы коллектив тоже получал удовольствие от работы. Мне было 30 лет — момент переломный, когда ты задаешься вопросом, а для чего ты занимаешься тем, чем занимаешься. Не только ведь ради денег, должна быть какая-то миссия. Я спросил себя: «Сколько еще ты будешь ныть, зараза, и орать на всех?». Ведь вместо этого надо найти решение, которое устранит раздражающие меня факторы.

Я осознал: это мой бизнес, и я могу его изменить. Я понял, что надо создать условия на работе — чтобы люди чувствовали себя достойно.

Оказалось, в туалете перебои с мылом, висит всего одно маленькое полотенце. Исправили. Потом выяснилось, что робы ребятам носить домой стирать проблематично — мы поставили стиральную машину. Сделали душевую кабину, оборудовали комнату для приема пищи, организовали зону для курения, чтобы не было окурков, так меня раздражавших. И постепенно, маленькими шагами мы добились того, что у специалистов появилось чувство собственного достоинства, от былой неопрятности не осталось и следа. Они стали уважать компанию и меня. Я понял: потихонечку пошли сдвиги.  

Успех нужно было закреплять и развивать. Дальше я взялся за повышение эффективности рабочих собраний. Раньше они были «имени меня». Ко мне съезжались сотрудники, им нужно было где-то припарковаться, оформить пропуск в БЦ, подняться на 24 этаж, где сидел я с завышенной самооценкой и встречал их словами: «Ну что, опять опаздываем?». Морально загонял таким образом людей в долги, и с этого начиналось собрание. Понятно, что после этого никто не был нацелен на то, чтобы предлагать идеи для улучшений в компании. Да мне и не было интересно их слушать, я директивно указывал, что всем надо делать. И это продолжалось довольно долго.

Потом я понял: люди должны вырабатывать креатив и чувствовать, что они тоже принимают участие в развитии компании, и самореализовываться. Конечно, на работу большинство ходит за зарплатой, но у сотрудников должно быть ощущение, что они причастны к чему-то большему. Важно и командообразование — чтобы сотрудники поддерживали друг друга, чтобы в компании было чувство коллективной ответственности. 

В общем, за несколько лет мы выработали правила проведения собраний, которые здорово изменили ситуацию. Первое: стоять кругом. Проводить собрание стоя гораздо эффективнее, а если делать это на улице, результат вырастает еще больше. Таким образом удается решить все запланированное оперативно, и вообще полезно подышать воздухом, немного встряхнуться. А круг улучшает атмосферу и снимает напряженность: когда люди сидят друг напротив друга, на бессознательном уровне создается ощущение противостояния. Второе: важно приучить людей к положительным моментам. Мы зачитываем хорошие отзывы с «Флампа», анализируем, как мы этого добились и аплодируем друг другу: «Молодцы! Красавчики!». Ведь это маленькая победа. Также мы обсуждаем выручку по заказам, делимся опытом, как удалось показать большой результат.

Не сразу парни стали открываться, высказываться, но потихоньку дело пошло. Видно, что они стали улыбаться на собраниях, понимать, что в компании есть возможность вырасти, и стремиться к этому.

Также важно перестать критиковать идеи, даже самые дурацкие. Иначе никто ничего не будет предлагать и прекратит высказываться, потому что его один раз заткнули. А я так делал много раз, гасил инициативу людей. Я и сейчас иногда очень хочу высказать свое мнение — все-таки лев по гороскопу, но прямо язык себе прикусываю, потому что знаю: десять идей будут не очень хорошими, а 11-я может стать гениальной и даст прорыв компании. У нас так родилась мысль взять систему промывки трубопроводов. Раньше мы заказывали эту услугу у подрядчиков, а после предложения сотрудника решили купить систему за 500 тыс. руб., и сейчас каждый год выполняем таких работ на 5 млн. Также я запретил себе подрывать авторитет менеджеров. Раньше я перебивал их, когда они доносили до подчиненных какие-то вещи, говорил: «Подожди-ка, я сейчас расскажу, как надо» и проговаривал то же самое, только эмоционально. А потом с удивлением наблюдал, как у менеджера падают показатели — конечно, люди просто переставали его слушаться.

Также очень важно на собраниях принимать решения. Не просто что-то обсуждать, а найти решение вопроса и назначить ответственного, который его исполнит. Мы дошли до того, что ответственные вызываются сами, и я это считаю большим достижением. Заканчивать собрания стоит хорошими новостями, похвалой, чтобы люди расходились на позитиве. Я всем рекомендую раз в неделю или в месяц собраться коллективом и предложить каждому поблагодарить того, кого он считает нужным. Вы увидите, какое волшебство происходит! Минут через пять станет видно, как люди раскрылись, покраснели от смущения, а потом они уйдут с шикарным настроением. 

В итоге после проведенных изменений сотрудники почувствовали ответственность и стали выживать халтурщиков. Прямо говорят: «Я не буду с ним работать, он матерится и  выпивает». Теперь все трудятся очень эффективно и производительно, прекратилось воровство, уменьшилась текучка кадров, люди стали приводить на работу своих друзей и родственников — рекрутинг очень упростился.

Думаю, повлияло и то, что мы перестали называть ребят сантехниками, у нас они — специалисты. И мы всегда говорим о том, какая это важная профессия, которая помогает тысячам человек.

Я понимаю, про бирюзовые компании есть и негативные отзывы, скепсис, мол, да, люди работают за бесплатно, а польза-то для фирмы какая. Но вот сухие цифры: после того как я изменил отношение к коллективу, в 2017 г. вместо убытка в 2,5 млн руб. мы получили прибыль в 7,5 млн, а на этот год планируем, что показатель будет на уровне 12 млн. Максимальная зарплата сотрудников в 2015 г. у нас была 39 тыс. руб., в 2016 г. — 56 тыс., а в 2017-м — 138 тыс. руб. И это не какой-то один выдающийся случай. Но деньги — это одно, помимо этого я получаю удовольствие от того, что могу гордиться производством своей компании. На «Флампе» у нас средняя оценка — 4 балла, я считаю, это высокий результат. 

Кроме того сотрудники сейчас выкладывают в соцсети посты о новых услугах, о новостях компании, хотя еще пару лет назад, когда я пытался заставить их это делать силком, ничего не вышло. Теперь же люди пишут это добровольно, потому что гордятся компанией. И довольный коллектив для меня — это самое главное.

Колонка написана на основе выступления на Eurasian Business Week – 2018; автор текста Екатерина Стихина, DK.RU