"Юнилэнд" планирует поглощать

До 2006 г. «Юнилэнд-Екатеринбург» входила в группу «Дикси», развивающую мультиформатный ритейл. Перед выходом «Дикси» на IPO ее акционеры избавились от непрофильного актива, продав «Юнилэнд-Екатеринбург» бизнесмену Вадиму Белякову.

В январе 2012 г. г-н Беляков приехал в Екатеринбург, чтобы выбрать нового генерального директора. По его словам, работу дистрибьюторов в сегменте FMSG определяют два тренда. Они уходят от коммерческих операций и становятся логистическими провайдерами, а крупные торговые сети тем временем заключают прямые контракты с производителями, минуя дистрибьюторское звено. При этом участие гендиректора «Юнилэнд-Екатеринбурга» в переговорах с поставщиками становится необязательным. Теперь ему приходится больше заниматься бюджетным и налоговым планированием, технологиями доставки, обработки и распределения грузов. «Сергей Мельников, руководивший бизнесом последние пять лет, посчитал такую работу малопривлекательной, а других вариантов компания предложить не могла, – объяснил «ДК» г-н Беляков. – После переговоров мы пришли к выводу, что ему выгоднее развивать карьеру отдельно от «Юнилэнда».

С января 2012 г. генеральным директором стал Глеб Гоглев, работавший в 2001-2006 гг. начальником казначейства в концерне «Калина», а в 2006-2011 г. – в компании «Дикси», где дослужился до вице-президента по финансам.

Утвердив его кандидатуру, г-н Беляков объяснил «ДК», за счет чего будет выживать дистрибьюторский бизнес.
В ноябре 2011 г. пять торговых сетей Екатеринбурга договорились создать общую складскую и транспортную базу, чтобы доставлять товар в магазины самостоятельно (см. «ДК» №44 от 5 декабря 2011 г.).

Сэкономленные деньги они рассчитывают пустить на развитие бизнеса. При этом некоторые крупные сети, например, «Мегамарт», продолжают работать с дистрибьюторами. Получается, одни видят в этом выгоду, другие – нет?

– В мировой практике работают обе схемы – торговая сеть может передать логистику дистрибьютору или построить распределительный центр (РЦ) и снабжать магазины самостоятельно. Вопрос в ключевых компетенциях. Большинство ритейлеров сознает, что не могут одинаково успешно торговать и выстраивать логистические процессы. Характерный пример – компания «Тандер», развивающая сеть «Магнит». При высоких темпах, которыми она осваивала регионы, нужного числа дистрибьюторов, готовых поставлять ей товар, просто не находилось. Сеть была обречена работать через РЦ. Но когда компания вошла в новый для себя сегмент парфюмерных магазинов с большим ассортиментом и поштучной доставкой, она привлекла к сотрудничеству и дистрибьюторов. Ее, федеральную компанию №1 (по числу магазинов) это обстоятельство не смутило. Но сети второго эшелона, которые пытаются выстроить логистическую инфраструктуру за счет рентабельности дистрибьютора, переоценивают свои возможности. Эффективные логистические схемы доставки оттачиваются годами – в одночасье они не возникнут. Тем более в России, где расстояния велики. На мой взгляд, ритейлерам выгоднее вкладываться в новые торговые точки.

Вы так говорите, потому что заинтересованы получить контракт. А производитель находит выгодной работу с сетями напрямую.

– Я вижу эту проблему и с другой стороны. Помимо «Юнилэнд-Екатеринбург» у меня есть еще одна компания – крупнейший импортер турецкой продукции в России: мыло, бытовая химия, средства для ухода за обувью. С крупными сетями, которые могут организовать поставки, мы идем на прямые контракты, но с регионами предпочитаем работать через дистрибьюторов. Их сервис стоит тех денег, которые они получают.

При этом рынок дистрибьюторских услуг сокращается.

– Больше того: опт, каким мы его знали, уже мертв. Сегодня торговый представитель дистрибьютора не может прийти к ритейлеру с образцами товара и сказать: поставьте это на полку. Сети, доля которых в продажах крупнейших поставщиков доходит до 30%, договариваются с ними напрямую. 80-90% цен у них согласованы. По сути, дистрибьюторы превратились в логистов – они получают продукцию, транспортируют ее из пункта А в пункт В и распределяют по торговым точкам. Стоимость доставки товара в магазин тоже определяет поставщик. Если речь идет о поддонах и коробках, цена минимальная, штучный товар обходится дороже. Дистрибьютору остается принять условия контракта, или отказаться – и уйти с рынка.

Много вы знаете таких, кто ушел?

– Кого-то подтолкнул кризис. В 2008-2009 гг. обанкротились закредитованные компании вроде крупнейших в своих сегментах «Омеги Спиритс» и «Марко Поло», которым не удалось договориться с банками о реструктуризации долгов. Затем пришла очередь тех, кто не понимал что такое кэш-фло, и почему прибыльная компания в одночасье становится банкротом. Сейчас спрос восстановился, сильные игроки упрочили свои позиции. Некоторые из них демпингуют, рассчитывая, что работа в минус поможет отхватить долю рынка, а упущенное сумеют наверстать потом. Но это очень рискованная стратегия. Практика показывает: при рентабельности дистрибьюторского бизнеса 1-1,5% даже небольшие ошибки приводят к необратимым последствиям.

Например, каким?

– Переделу рынка часто способствуют конфликты между поставщиками и дистрибьюторами. Если помните, отношения «Бакарди-Мартини» и «Омега Спирит» разладились еще до кризиса. Как только руководители «Омеги» заявили, что им невыгодно поставлять товар в небольшие города, где розничные операторы склонны накапливать долги, в Свердловской области появился второй дистрибьютор – ростовская компания «Регата». В таких случаях поставщик говорит: «Если нам нужно отправить продукцию в Ялуторовск, не говорите, что это далеко, а просчитайте стоимость услуги и покажите цифру. Мы не можем отдать часть территории неизвестно кому». И они правы. Другой пример – летом прошлого года корпорация «Нестле» аннулировала контракт с екатеринбургской компанией R-Modul, накопившей просроченную задолженность в 50 млн руб., и устроила тендер среди дистрибьюторов, чтобы посмотреть, кто предложит лучшие условия. «Юнилэнд-Екатеринбург» это контракт не получила из-за того, что у «Нестле» были разногласия с прежним генеральным директором.

Каков ваш прогноз выживаемости дистрибьюторов?

– Объемы продаж стагнируют. Потребление не растет такими же темпами, как до кризиса. По большому счету, у дистрибьютора два пути – повышать эффективность операций и осваивать новые территории. Причем эти направления взаимосвязаны. Если поставщик, с которым компания работает в Свердловской области, доволен полученным результатом, он готов расширить сотрудничество  за счет других регионов. Такие предложения, касающиеся Челябинской, Пермской, Тюменской областей и Башкирии, у нас есть. Осталось их реализовать. Выиграет тот, кто нарастит объемы поставок и сумеет их переварить. Мы ждем, что в отрасли произойдет некая консолидация. Потому что дистрибьюторская компания среднего уровня с годовым оборотом $50 млн – точно убыточный бизнес. Такие предприятия будут либо выдавливаться с рынка, либо работать вчерную, что не может продолжаться долго. В кризис компания «Юнилэнд-Екатеринбург» тоже потеряла часть рынка, но сегодня при обороте в $300 млн. по некоторым контрактам мы входим в ТОП-5 российских дистрибьюторов. А если брать весь срез рынка FMSG, то в десятку лидеров. Если работаешь как ослик, всегда найдется тот, кто захочет положить тебе на спину часть груза.

Дистрибьюторская компания «Бест», потерявшая в кризис часть поставщиков, стала производить пищевые продукты, которые поставляет в торговые сети по своим каналам. Вы рассматриваете для себя такую стратегию?

– Ее можно было бы считать удачной, если бы речь шла о товарах, которые трудно тиражировать. А крупа и консервы – временное решение проблемы, позволившее компании выжить. Пройдет два-три года, и торговые сети, выпускающие продукцию privat label, будут предлагать такие же продукты, ориентированные на средний и низкий ценовой сегмент. Из-за эффекта масштаба конкурировать с ними смогут только вертикально-интегрированные холдинги, располагающие собственной сырьевой базой и перерабатывающими мощностями. Глубина наценки, а значит, и возможность для маневра у них больше. Поэтому мы не планируем вкладываться в собственные торговые марки.

Каковы тогда ваши планы?

– Специализироваться на том, что умеем делать – наращивать складские площади, увеличивать число производителей, уходить в новые территории. Это будет востребовано, ибо услуги дистрибьютора всегда дешевле, чем собственная логистика сети. Одновременно мы собираемся развивать розницу, но не продуктовую, где конкуренция высока, а нишевую. Скажем, магазины, торгующие парфюмерией и косметикой. Новому генеральному директору придется много работать.