Юрий Игошин: Мое преимущество – энергия Бога

Придумал компанию «Микротест» в 1990 году вместе с Валерием Кузякиным за разговором на трамвайной остановке в Свердловске. Первый контракт на миллион долларов фирма заключила с Центробанком России. Спустя девять лет региональная компания перебралась в Москву и стала федеральной. В 2003 году «Микротест» занял первое место в рейтинге российских IT-компаний еженедельника «Эксперт».

Юрий Игошин
член совета директоров компании «Микротест»

Я начал заниматься бизнесом вынужденно, когда у меня появилась семья и понадобились деньги. Со временем понял, что деньги и бизнес – это не цель, а только средство для чего-то другого. И мне не нравится, когда бизнес представляют тяжелой работой. Им приятно заниматься, когда в нем есть радость и артистизм. Бизнес как хоккей, он может быть и виртуозным, и примитивным. И необязательно артистичная команда выиграет – может и проиграть дуболомной. Но настроение будет другим. Цель ведь – жить, а не работать. Главное – ощущение полноты жизни.

Все наши действия имели определенную последовательность и даже неизбежность. Например, мы сразу согласились заниматься сетями, а не персональными компьютерами. За свой счет модернизировали сеть Института математики. И когда Центральный банк объявил уральский тендер на создание сети, мы одни умели делать сети. А там первый же контракт был на миллион долларов. Представляете, сколько надо было торговать компьютерами, чтобы получить этот миллион! И мы узнали всех тех немногих, кто занимался сетями. После ЦБ стали смотреть, кто еще может заказать сеть. Ясно, что только железная дорога, поэтому мы стали ходить вокруг нее, года полтора ходили. Интуитивно это было – не интуитивно… Просто больше некуда было идти. Не пойдешь же в кондитерскую говорить, что надо построить сеть. Получается, сами обстоятельства так складывались, вели нас. Мы не думали мучительно: поступить нам так или эдак. Все происходило естественно, даже передача управления наемным менеджерам. Сначала мне казалось, что это в принципе невозможно: где найти таких менеджеров, которые будут работать, как мы, если не лучше? Не из-за гордости, а потому, что если они есть, то, наверно, уже создали свои компании. Зачем же им все бросать и идти к нам? Но стало понятно, что крупных проектов больше не будет и надо развивать службу продаж, то есть строить компанию совсем по другому принципу. Стали искать. В итоге мы их переманили. Так как в этом они, конечно, были профессионалы, они быстро создали прекрасную фирму продаж, одну из лучших. Естественно, обороты быстро растут. Первое время мы работали вместе, потом постепенно они вошли в колею и меня даже просили как можно меньше вмешиваться. Видимо, им казалось, что я продолжаю совать нос туда, куда уже не надо. Постепенно я научился не вмешиваться.

Сила в том, можешь ли ты поступить вопреки очевидной выгоде. И в управлении тоже. Не всегда получается так, как планировал, иногда что-то кажется невыгодным, а позже оказывается выгодным. Этого сначала не понимаешь. Есть такой знаменитый загадочный принцип: делай, что должен, и будь что будет. Человек может ответить за то, честно ли, разумно ли, правильно ли он поступил, а за то, что из этого получилось в компании, он не может ответить. Допустим, я не могу взять ответственность за то, что образовалась компания «Микротест» – это точно происходило само по себе. Я принял участие, но я принял и участие еще во многих процессах. Я думаю, что компания «Микротест» должна была образоваться, она создалась, мы в этом участвовали, потому что были рядом. Но судьба «Микротеста» и моя судьба связаны только внешне. Вряд ли молекула воды создает Гольфстрим.

Я считаю, что в бизнесе нужно руководствоваться только высшими принципами. Если твой приоритет – истина, а не примитивная выгода, ты сохраняешь жизнедеятельность компании, поддерживаешь ее организм не за счет собственной энергии, а за счет энергии Бога. Она будет существовать как бы сама собой, с ней не надо ничего делать, твоя задача – не убить своими дешевыми поступками и так живущее. Для того чтобы компания жила, не нужно никаких усилий, усилия нужны для того, чтобы ее убить. Меркантильными соображениями можно убить даже самый прекрасный организм. Хоть нацию, хоть государство, хоть компанию. Вот есть водка: ты выпил 15 граммов – улучшил свое здоровье, выпил 0,5 литра – напился, у тебя будет похмелье, а если ты выпьешь 10 литров – ты умрешь. Так же и любой организм, «Микротест», допустим. Когда в нем набирается не совместимое с жизнью количество нарушений, он погибает. Нужно стремиться их не накапливать. А если сейчас все должно прекратиться, оно прекратится, и ничего с этим нельзя поделать. В этом и проявляется вера в Бога.

Жизнь возможна только в иерархии. Иерархий две: божественная – светлая, и темная – сатаническая. Их отличия описаны давно, ясно и понятно. Первое: в светлой иерархии все законы одинаковы для всех уровней, начиная с самого Бога. Если плохо быть жадным, то плохо быть жадным всем, если нельзя врать, значит, нельзя врать всем. Другой принцип заключается в том, что в светлой иерархии каждый вышестоящий старается использовать сильные стороны своих подчиненных: он опирается на патриотизм, на доброту, на честность, на работоспособность, на активность. Он ищет в каждом лучшее и старается это лучшее развивать. В компаниях точно так же.

Самым трудным было не навязывать людям свое понимание и свои принципы. Со временем я стал соглашаться на многое из того, что мне кажется неверным. У каждого своя судьба, и нет ничего хуже половинчатости. Сила не в том, чтобы проявить свою волю, а в том, чтобы ее укротить. Доверив человеку ответственность, вы должны судить только по результатам. Это принцип делегирования. Когда водитель, допустим, нарушает правила движения – сразу все ясно, а тут все намного сложнее. А если ребята увеличивают оборот в полтора раза, то, наверно, они действуют правильно. Зачем им мешать? К тому же у нас в компании никогда не было одного акционера, поэтому приходилось всегда учитывать разные мнения. Один американский миллиардер в конце жизни сказал: «Главная причина моего успеха в том, что к победам и поражениям я относился одинаково равнодушно». Поэтому важно было не нарушить какие-то более высокие принципы. В конце концов, тут что-то нашли, там что-то потеряли. Но мы легко теряли, ориентировались не на то, чтобы меньше терять, а на то, как больше заработать. Чем может закончиться неверное решение? Потерей денег и только. Важно, чтобы среднестатистически побед было больше. Гораздо хуже, когда все будут парализованы ужасом совершить неверное движение.

Был момент, когда я стал опасаться потерять все, что нажил к тому моменту. Это очень негативно отразилось на финансовых показателях. Не нужно бояться терять. Боясь потерять, ты перестаешь действовать разумно, тобой руководят не объективные обстоятельства, а прошлые страхи, которые не имеют отношения к реальности. Пытаясь что-то сохранить в вечно меняющемся мире, ты встаешь поперек природы. Если я делаю ошибку, то всегда вспоминаю фразу Тереховой из «Собаки на сене»: «Теряют больше иногда». А еще мой партнер говорит – «не дороже денег». Невозможно, чтобы было без потерь. Когда человек зацикливается на потерях, на угрозах, он закрывается от будущего.

Если у меня что-то не получается, то одно из двух: либо этого не должно получиться, либо я делаю что-то неправильное. Нужно делать, что должен, и пусть будь что будет. Иисус Христос говорил: «Ищите же прежде Царства Божия и правды Его, и это все приложится вам». Сам человек мало что может сделать, а хорошего – вообще ничего. Точно так же с «Микротестом». Если и есть наша заслуга в том, что он существует – она в том, что мы пытались поступать естественно, не совершали каких-то актов типа воровства кредита, обмана сотрудника. Это в любом деле единственный критерий. Если ты так делаешь и компания растет – хорошо. Если не растет – значит, она не нужна на этой планете, и в первую очередь нам. Значит, нас освободили для чего-то более нужного, хорошего.