Юрий Рубцов: «Когда у работников возникают правильные привычки, вопрос доходности решается сам собой»

Те,с кем Юрий Рубцов еще на работал, воспринимают его скорее как шоумена, чем как консультанта. Сам он такое мнение подпитывает, заявляя, что участники его семинаров не найдут на них ни уникальной информации, ни готовых решений. Предмет его профессиональной гордости — те консалтинговые проекты, в которых ему удавалось вывести собственников за пределы служебного кабинета, показать жизнь во всем ее многообразии и изменить тем самым взгляд на принадлежащий им бизнес. Когда клиенты Юрия Рубцова возвращались к «радостям жизни», они снова приходили к нему, но уже за идеями по развитию собственного бизнеса. Президент SCORE не давал и не дает советов, а предлагает «маленькие шаги» — простые каждодневные действия для создания самовоспроизводящейся инновационной системы в компании.

Отправная точка рассуждений Юрия Рубцова — деление компаний на два вида в зависимости от типа корпоративной культуры. Культура первого типа предполагает, что люди работают по приказу. Гораздо реже встречается второй вариант — работники влюблены в свое дело.

В чем заключается система «маленьких шагов»?

— Если вы осознанно выстраиваете бизнес, то делаете это в виде пирамиды: все начинается с миссии, затем идут ценности, стратегия, маркетинговая программа — под это подбираются ресурсы. Строится все сверху вниз. Но когда вы начинаете совершать конкретные действия, они окажутся эффективными, только если пирамида перевернута: миссия внизу, а действия наверху. Мы как клиенты имеем дело не с «видением компании», а с конкретными действиями конкретных людей, и они либо создают у нас прекрасное впечатление от компании, либо плохое.

То есть вводить изменения в компании следует, начиная с продавцов, уборщиц?

— Новшества невозможно запускать снизу — с уборщиц. Только сверху. Причем если собственник компании активно участвует в бизнесе, то нововведения должны затрагивать в первую очередь его. Он меняется сам, меняется его ближайшее окружение, и далее волна идет вниз.

Но если топ-менеджер заинтересован в корпоративной культуре, то рядовому работнику она обычно неинтересна.

— Не соглашусь. Допустим, я продавец. Моя логика такова: «Я раздолбай, которому клиенты по барабану. Я стою у полки и караулю, чтобы никто не стырил телевизор, и это моя главная задача в компании». На меня не подействуют ни укоры начальства, чтобы я стал влюбленными глазами смотреть на каждого посетителя. На меня не повлияет ни повышение зарплаты. Последнее вообще одна из самых распространенных иллюзий российского бизнеса: если платить в два раза больше, то и работать человек якобы будет в два раза лучше. Поверьте, деньги могут гарантировать только присутствие человека на рабочем месте. Плати ты ему хоть $500, хоть $5000, на качество работы это никак не повлияет.

Если не деньги и не «палка», что тогда может изменить поведение продавца?

— Вспомните, например, свое детство. Родители, чтобы их чадо выросло умным, красивым, здоровым, всегда поощряли вас за хорошие поступки. Мы говорим не о деньгах, а о похвале, простом человеческом «спасибо». Таким образом, они с годами формировали ваши хорошие привычки. То же самое в компании. Почему во многих фирмах миссия не мотивирует сотрудников на качественную работу? Да потому, что эти идеалы не спускаются до действий, закрепленных на уровне привычек. В наших российских компаниях до сих пор пытаются выстроить корпоративную культуру через приказ. Представьте, что в вашей семье стали приказывать. Аналогична и ситуация с продавцом: у него необходимо воспитать привычки.

Не все же готовы меняться?

— На этот вопрос у меня есть давний ответ — я придумал его лет 15 назад: «Конечно, генерала можно вырастить и из солдата. Но из полковника-то проще». Естественно, любого можно сделать лояльным и преданным сотрудником. Но сколько усилий придется потратить! Бизнес — это целесообразная система, по­этому, если вы хотите выстроить новую культуру, изначально подбирайте подходящих сотрудников.

Новые привычки могут формироваться годами. Бизнес не может ждать так долго.

— Это иллюзия. Привычка закрепляется у человека в течение 20-40 дней, если он хочет, конечно. Максимум два-три месяца, ну полгода. Приведу в качестве примера Вадима Сорокина, генерального директора российско-американского предприятия «Инструм-Рэнд» (Павлово). Сейчас корпоративная культура «Инструм-Рэнд» близка к американской. Сотрудники (всего 350 человек) любят свою фирму, их пытаются перекупать за зарплату в два-три раза больше, но они не уходят. Вадим Сорокин эту компанию создавал около восьми лет, работал с огромным количеством консультантов, в основном приглашенных из Штатов. Я его спросил, как быстро он сможет создать подобную корпоративную культуру в новой организации. Он ответил — два года максимум. Речь не идет о том, чтобы поднять предприятие, вывести на его самоокупаемость. Это второстепенные цели. Если вы создаете правильную корпоративную культуру, задача повысить доходы решается сама собой.

То, что отличает блестящие бизнесы от всех остальных, по мнению Юрия Рубцова, — это количество идей, которые ежедневно предлагают сотрудники. Но создавать и подпитывать вдохновение должен руководитель, каждый день делая много маленьких простых вещей вместе со своими людьми.

Вы говорите о ежедневных действиях, складывающихся в привычки, но каждый бизнесмен и так делает ежедневные шаги — без этого бизнес просто невозможен.

— Много ли вы знаете компаний, где люди собираются на совещания минуту в минуту? На Западе такого не бывает, чтобы кто-то появился на совещании минут на пять позже. А у нас если совещание назначено на 14.00, то все начнут подтягиваться к 14.10! Это еще половина беды. Вторая — мы ничего не можем закончить вовремя. Вы точно не назовете компанию, в которой совещание заканчивается в назначенные 14.30. Представьте: 20 человек, у каждого из которых на 14.30 назначены встречи, переговоры, работа с документами... Совещание закончилось на 20 минут позже. Какое огромное количество дел в компании рухнуло! А мы говорим о простой привычке — приходить во­время и заканчивать в срок. Это элемент деловой культуры. Конечно, можно рассуждать о сложных вещах — стратегиях, миссиях компании, но все они основаны на элементарных. Если их нет, сложные системы начинают рассыпаться, как здание без фундамента.

Что, кроме привычки приходить во­время, вы включаете в понятие «маленькие шаги»?

— «Ловить» людей на хорошем — тоже важная привычка. Что руководитель чаще замечает, проходя по офису? Ага, этот чай пьет, этот заснул, пота на лбу нет ни у кого! Крайне редко вы можете увидеть, когда топ-менеджер идет по офису и хвалит то одного, то другого: этого по плечу похлопал, этому сказал: «Молодец!» Похвала очень резко поднимает эффективность. Как ни парадоксально, хорошая денежная премия в конце месяца не поднимает эффективность ни на грамм. А вот похлопать сотрудника по плечу и сказать «молодец» в тот момент, когда он действительно молодец, — это подействует. В концерне Toyota по итогам года лучшему менеджеру дарят не машину и не выписывают премию. Президент лично на общем собрании при большом скоплении народа преподносит ему авторучку. Дорогой подарок воспринимается как «нас купили, мы рабы, и мы отрабатываем». Внутренняя мотивация сходит на нет, интерес пропадает. Вы слышали, что в Японии средняя премия за достижения работника — $4,8, а в США — около $500? При этом доля сотрудников, участвующих в процессах улучшений, в Штатах — 20%, в Японии — 80%.

Не слишком ли вы упрощаете?

— Каждый день вместе со своими сотрудниками делать много маленьких простых вещей непросто. Причем лучше, чтобы за тебя это делали подчиненные. Когда я познакомился с Клаусом Кобьеллом1, я вначале не воспринял его идею — оценивать эффективность компании количеством получаемых от сотрудников идей по улучшению. Затем осознал, что это лучший способ. Второй показатель — количество внедренных идей. Ни рентабельность, ни динамика продаж не отражают результативность бизнеса настолько точно. Это все относительно, а вот количество идей, которые каждый день предлагают сотрудники, отличают блестящие бизнесы от всех остальных. «Инструм-Рэнд» похож на отель Кобьелла как раз потому, что «измеритель» этих бизнесов — идеи.

Идеи какого плана?

— Продавец должен каждый день находить новое, более цепкое слово для удержания клиента, рабочий на производстве — элементы, которые могут сократить время сборки и повысить качество. Эти идеи должны передаваться в систему, чтобы с ними начали работать остальные. Пока идея только в голове человека или ее не внедрили, она не существует. Ведь мы говорим о создании устойчивых систем. Бизнесы Вадима Сорокина и Клауса Кобьелла хороши тем, что их создатели отошли от дел, а компании развиваются по нарастающей. Чтобы бизнес рос, даже когда босс удаляется от дел, система должна быть самовоспроизводящейся — люди должны постоянно и каждый день думать об улучшении процесса.

Когда вы говорите «должен», вы имеете в виду, что человек думает об улучшениях на уровне привычки?

— Да, любя свою работу, он автоматически прикидывает, как ее усовершенст­вовать. Представьте, в компании 1000 человек и ежедневно каждый сотрудник немножко, но добавил в копилку идей по улучшению. Тогда бизнес начинает жить своей жизнью. Наши предприниматели зациклились на сложных книгах, советуются с умными профессорами, копируют громкие примеры, а в бизнесе работают простые вещи. Я начал скептически относиться к высоким целям, которые компании ставят перед собой. К примеру, одно время на проходной крупного машиностроительного завода висел транспарант «Наша главная цель — заработать больше денег». Поставьте себя на место рабочего, который каждый день ходит мимо этого транспаранта. Как он воспримет такие слова? Больше украсть, чтобы продать и выручить много денег! Вы там — наверху — делаете деньги, а мы здесь — внизу.

Скажем, вы запустили самовоспроизводящуюся систему. Она может сущест­вовать без подпитки?

1 Клаус Кобьелл — владелец уникального отеля Schindlerhof в Германии, автор бестселлера «Мотивация в стиле экшн».