За фасадом клиентоориентированности

Современные предприниматели «молятся» на клиентоориентированность, как на икону, — они привыкли верить, что в центре их бизнес-мироздания стоит клиент. И, как часто бывает с атрибутами веры, понятие клиентоориентированности давно обросло легендами и мифами и за ними потерялась его истинная сущность. «ДК» и консалтинговая компания «Активные Формы» провели встречу Дискуссионного клуба, чтобы вместе с руководителями успешных уральских компаний выяснить, как клиентоориентированность помогает развиваться их бизнесам в реальности.

Галопом по этапам

С подачи модератора круглого стола Бориса Рыжковского, консультанта по организационному развитию консалтинговой компании «Активные Формы», эксперты сразу определили, как понимают клиентоориентированность в их компаниях. В итоге стало ясно: смысл термина кардинально меняется в зависимости от жизненного цикла бизнеса. У только что появившейся на рынке фирмы каждый клиент наперечет, поэтому она может уделять ему сколько угодно внимания. Она клиентоориентирована — другого способа выжить у нее нет.

Борис Рыжковский обозначил следующий этап развития клиентоориентированности: как только компания выходит на стадию механизации и автоматизации типовых процедур взаимодействия с потребителями, ориентация на клиента размывается. Когда качественное выполнение рутинных операций не позволяет уделять клиенту необходимого внимания, предприниматели возвращаются к исходной концепции по работе с потребителями, чтобы компания могла развиваться дальше. Это требует существенных вложений, иначе компания не сможет в полной мере воплотить идею клиентоориентированности.

Иное дело — фирмы, для которых значима проблема выживания. Там, где есть мысли «что делать — мы погибаем!», клиентоориентированностью, скорее всего, и не пахнет, — заметил г-н Рыжковский. С консультантом не согласился только Игорь Чижов, директор компании «Прагматика» (одно из направлений бизнеса — сувениры и подарки). Он заявил, что «когда жизнь заставит, станешь клиентоориентированным». Но для экспертов Дискуссионного клуба ситуация выживания неактуальна — за круглым столом собрались представители давно работающих на рынке компаний, интересующихся клиентоориентированностью как технологией развития предприятия.

Эксперты сошлись во мнении, что универсальной клиентоориентированности не бывает: определять направление и способ развития отношений с клиентами необходимо исходя из рода деятельности организации. Компании, разрабатывающие для потребителей креатив, «ориентированность на клиентов» во многом свели к индивидуальности в предоставлении услуг. Михаил Гапанов, начальник отдела маркетинга компании «Континенталь» (занимается поставками проката из нержавеющеей стали), несколько иронично отнесся к рассуждениям Игоря Чижова о важности для клиентоориентированной компании «личного» подхода к каждому клиенту.
Г-н Гапанов посетовал на то, что, предоставляя консалтинговые услуги, всегда можно рассказать потребителю о его индивидуальной проблеме и о единственном необходимом подходе для ее решения. А как же быть нам, когда есть ГОСТ на сталь? — поинтересовался г-н Гапанов. Борис Рыжковский тут же предположил: компания, позиционирующая себя в качестве продавца стандартных товаров или услуг, в принципе не может быть клиентоориентированной. Но такую возможность все категорически отвергли. Г-н Гапанов сказал, что, независимо от того, стандартная продукция или нет, в его компании продают услугу, за качество которой и идет борьба. О свойствах товара говорится попутно, поскольку он, соответствуя ГОСТу, быть некачественным не может. Елена Сюркова, коммерческий директор компании «Сантехкомплект­Урал», утверждала: и для компаний со стандартным в отрасли набором услуг клиентоориентированность — эффективный инструмент. Только ориентация на клиента при этом заключается не в решении его индивидуальной проблемы, а в соблюдении высоких стандартов качества услуг.  Клиентоориентированность — это способ удовлетворить все ожидания клиента. К вам он приходит и говорит: «Решите мою индивидуальную проблему». Вы ее решаете, и это для вас клиентоориентированность. А к нам он пришел купить две контргайки, я ему хоть танец станцую, он больше контргаек не купит, разве что поддавшись личному обаянию. Но потом он их дома сложит и к нам придет не скоро. Получается, для нас личное обаяние в зону развития не входит. В нашу компанию клиент приходит за стандартным продуктом с не менее стандартными ожиданиями, что его быстро упакуют и т.д. Удовлетворение всех его типовых ожиданий и есть клиентоориентированность в нашем случае, — подытожила Елена Сюркова.

По мнению некоторых гостей круглого стола, фирма клиентоориентирована, если у нее есть стойкие приверженцы, лояльные клиенты. Лидия Воробьева, начальник отдела маркетинга компании «Фармация» (розничная и оптовая торговля медикаментами), уверена: клиентоориентированность бизнеса появляется, когда новые клиенты приходят по рекомендации тех, с кем компания уже работает. С ней был «совершенно согласен» г-н Гапанов: если клиент стал рекламоносителем, его можно назвать приверженцем, а когда у компании их много, ее можно считать клиентоориентированной. Возник парадокс. Эти реплики диссонировали с исходным предположением модератора круглого стола, высказанным в начале встречи: «лояльные клиенты — это зло для компании». Обоснование простое и убедительное: не критикуя компанию и оставаясь к ней лояльным, клиент замораживает развитие фирмы. Эксперты не раз находили этому тезису доказательства в ходе обсуждения. Как считает г-жа Сюркова, лояльность — скорее не зло, а ловушка для компании в условиях постоянных изменений требований рынка. Михаил Гапанов спрогнозировал, к каким последствиям может привести игнорирование изменений, — уход крупного клиента в этом случае больно скажется на объемах реализации. Радуясь тому, что удовлетворила потребности клиента, компания ни в коем случае не должна почивать на лаврах.

Клиенты в процентах

Одна из прикладных технологий клиентоориентированности, предложенных участниками круглого стола, сводилась к умению работать с наиболее значимыми для бизнеса клиентами. Для г-жи Воробьевой первый этап создания клиенто­ориентированности — разделение общего числа клиентов на тех, кто приносит прибыль или создает пиар, и на тех, кто этого не делает.

Вокруг вопроса, нужно ли создавать одинаковые условия для всех клиентов, разгорелась дискуссия. Лидия Воробьева уверяла, что угождать абсолютно всем клиентам неправильно: У нас 600 оптовых заказчиков, и если один из них приходит раз в месяц и выбирает товар на полторы тысячи рублей, не стоит с ним беседовать по телефону 2-3 часа ежедневно. Хотя этот покупатель может «развиться». В перспективе он будет заказывать больше — и он становится нашим клиентом. Но есть заведомо «неперспективные» клиенты — не наши, и нашими не будут.

 На другой чаше весов оказались мнения тех, кто смотрел на проблему с точки зрения потребителя. Григорий Листик, директор консалтинговой компании «Листик и партнеры», привел пример из своей жизни, когда он был «не тем клиентом». Его одноклассник занимается оптовой торговлей техники крупного производителя. У г-на Листика, пришедшего за розничной покупкой, была возможность выбрать в этом магазине товар, спуститься в подвал и получить там скидку 15-20% от стандартной розничной цены. Г-н Листик:  Но если покупаешь в подвале, это значит, что грузчик кинет коробку и никто технику даже не проверит. Я его спрашиваю: а как же сервис, клиентоориентированность? Он отвечает: а ты не наш клиент. Вот я и думаю, а надо ли вообще в этот магазин ходить?

Г-н Листик предложил организовывать работу так, чтобы каждый клиент думал, что он vip. Игорь Чижов уверил: если он зай­дет в магазин и поймет, что это показное отношение, ему психологически будет намного проще, когда его будут воспринимать как нормального клиента. Для г-на Чижова разделение клиентов на средних и vip к клиентоориентированности вообще отношения не имеет — из этого следует лишь распределение скидок, отсрочек платежа и прочего набора услуг в зависимости от «веса» потребителя. Такая же ситуация в компании Елены Сюрковой, считающей клиентоориентированность не vip-программой, а способом мониторинга главных ожиданий, направленных на основную массу потребителей: Даже когда я лично принимаю решение о сделке стоимостью 600 руб., не уверена, что это 100-процентная клиентоориентированность.

Разум и чувства

Ключевым моментом обсуждения стал вопрос: клиентоориентированность — это идеология или технология? И где проходит граница между личными взаимоотношениями «идеологизированных» сотрудников фронт-офисов и клиентами, с одной стороны, и прописанными корпоративными стандартами — с другой? Ведь в первом случае поведение сотрудников в большей мере обусловлено конкретными ситуациями, во втором — заданными правилами. Игорь Чижов объяснил, что идеологию «Мы любим клиентов» он воспринимает как общие пожелания: Работникам нашей компании легче работать на рынке с конкретной технологией, а не с идеей. Г-н Чижов уточнил: клиенто­ориентированность как формализованная технология имеет смысл, когда фирма работает на высококонкурентном рынке, с большим перечнем нестандартизованных продуктов и услуг и у нее — большое количество клиентов. С ним не согласилась Валерия Ковригина, директор «Прикамской гипсовой компании»: когда выстраиваешь клиентоориентированность как перечень формализованных документов — стандартов и руководящих указаний, то настрой руководителя может не совпасть с реальным поведением менеджеров низшего уровня, уверена она. Если менеджеры не верят сами в эту идею, то их объяснения будут самыми примитивными, почти детсадовскими: забыл, что подписывал этот документ, думал, что этот клиент в будущем станет для компании неинтересен и т.п., — объяснила необходимость внутренней убежденности и психологического настроя г-жа Ковригина.

Но проблема наличия или отсутствия стандартов лежит глубже — при условии, что в компании ориентируются только на деловую практику (понятие, предложенное Еленой Сюрковой, — набор типичных для данного рынка правил работы со «средним» клиентом), персоналу ради клиентов приходится совершать личные трудовые подвиги. Борис Рыжковский рассказал, что ему как консультанту часто задают вопрос, насколько далеко можно заходить в кастомизации (удовлетворении индивидуальных потребностей) клиента и есть ли порог, через который нельзя переступать. Порог существует на уровне финансовых расчетов: товар стоимостью 500 руб. клиенту не доставляют особенно далеко — невыгодно. Но г-н Рыжковский не раз видел ситуации, когда идут на «такие вещи». Вот есть клиент, для которого я хочу быть клиентоориентированным.Не важно, по какому критерию я определил значимость этого клиента, — вот он стоит весь привлекательный и говорит мне: станцуй. То есть предлагает сделать то, что я обычно не делаю, а может, даже не умею делать. Как поступать? — решил выяснить модератор круглого стола, предложив гостям отделить клиентоориентированность от личных подвигов.

 Игорь Чижов сказал, что у компании «Прагматика» такие случаи не редкость. Когда нужны сувениры, особенно для спортивных соревнований, спохватываются в последний момент. У Магнитогорского металлургического комбината запланированы были спортивные соревнования. Они заказали нам сувениров на 5000 руб. только накануне. Мы наняли такси и поехали в ночь. Причем наценку за срочность не сделали — мы на этом деньги зарабатывать не собирались. Зато когда у нас будут проблемы, они тоже пойдут нам навстречу, — был уверен г-н Чижов.

Другие участники круглого стола восприняли такие «подвиги» скептически. Борис Рыжковский поинтересовался, оценит ли клиент, что в компании для него выложились и не получили дополнительной прибыли. А г-жа Сюркова предположила —  клиент может начать манипулировать такой компанией, считая, что позвонить в последний момент нормально, раз продавец все равно примчится на такси. Он будет вас любить безумно, но вам это что дает? — удивлялась Елена Сюркова.

Среди екатеринбургских компаний есть те, уверил г-н Рыжковский, которые ради интересов клиента работают себе в убыток. Например, на строительном рынке, где, по оценкам Сергея Шуняева, генерального директора компании «КровТрейд», предложение превышает спрос. Самое главное для каждого участника этого рынка — оставить за собой клиентов любой ценой, ради чего часто работают без прибыли. Застройщики в этих условиях решают вопрос выбора просто: кто предложит цену ниже — с теми и работают. Но для своей компании г-н Шунаев считает экономически невыгодное поведение недопустимым даже в случае, когда клиент очень крупный.

Развивая тему, Михаил Гапанов предложил добиваться соблюдения баланса хороших отношений и экономической эффективности. Он рассказал, что в его компании один из VIP-клиентов, имевший все мыслимые и немыслимые скидки, однажды выложил карты на стол, объяснив, что хочет выиграть тендер на поставку нефтеперерабатывающего оборудования. Для этого ему нужны определенные цены на металл, не предусмотренные никакими скидками, чтобы конечная стоимость аппарата была конкурентоспособной. Михаил Гапанов: Мы, исходя из своей ситуации, извинились, но ниже, чем нам выгодно, не продали даже этому клиенту.

Противопоставляя личные взаимоотношения и технологию, часть экспертов склонилась к мысли, что развиваться нужно, сокращая подвиги и увеличивая долю технологии. Хотя Игорь Чижов уверял, что все возможные случаи прописать раз и навсегда нельзя и в каждой ситуации необходимо выбирать способ решения, основанный на взаимопонимании. Елена Сюркова тут же привела пример такого «взаимопонимания»: ее менеджеры закупали метлы по просьбе заказчика и клали их в контейнер с сантехникой. Или просто клиент звонил и просил: «А можно мне еще лыжи в Нижневартовск?» Три года назад менеджеры бежали за этими лыжами, покупали, клали в контейнер. Но это может сделать менеджер в свободное от работы время, это уже личная услуга. Другое дело, если речь идет о товарах в рамках нашего ассортимента. Если предусмотрено правилами, для vip-клиента я привожу какой-то заказной товар, которого у нас нет на складе, даже без предоплаты. А если вы средняя компания, я сделаю для вас все, но в рамках нашей основной товарной специализации, — подчеркнула Елена Сюркова. В этом случае необходимо четко прописывать, что и для каких клиентов в компании делают. За рамки основной специализации фирме выходить не стоит.

Точку в диалоге поставил Григорий Листик: не нужно работать для клиента себе в убыток. Клиент должен понимать, что не все его прихоти должны удовлетворяться. И ничего страшного не произойдет, если клиенту будет отказано в таких «дополнительных услугах». Г-жа Сюркова уверяла: ни одному клиенту не придет в голову назвать ее компанию неклиентоориентированной, если она откажется везти товар стоимостью 500 руб. на 3000 км. Самое главное, чтобы партнер понимал, сколько стоит его просьба, — добавил Игорь Чижов.

В бизнесе нет места
для подвига

Если отслеживать экономическую эффективность каждой сделки, то логично управлять и всей клиентской базой. Современный подход к управлению отношениями с клиентами — это внедрение системы CRM в компании. Она представляет собой базу знаний — истории всех заказов, в том числе и неосуществленных — того, что запрашивалось, но компания не смогла поставить. Такая технология отношений может обезопасить фирму от различных побочных «эффектов» клиентоориентированности, например от ухода менеджера по продажам вместе со своей клиентской базой. Елена Сюркова: В компании, которая заботится о клиентах, есть менеджеры, в чьи обязанности входит близкое с ними взаимодействие. В какой-то момент они могут начать манипулировать руководством, говоря, что партнеры работают не с компанией, а с ними лично. Затем они грозятся уйти, забрав основных клиентов.

При этом в клиентоориентированном бизнесе угроза может исходить и от самих клиентов. Доверяя потребителю, предоставляя ему скидки и ориентируясь на его потребности, можно потерять бдительность и не заметить, как изменилась ситуация с его платежеспособностью. Валерия Ковригина сетовала на то, что такое бывало в ее практике и после 10 лет стабильной работы, когда проверенный временем клиент подводил компанию. Поэтому она призывала не идеализировать потребителей. Предложение
г-на Рыжковского быть клиентоориентированными только по отношению к «цивилизованным» партнерам показалось экспертам малоосуществимым из-за сложностей в сегментировании. Для градации клиентов на «цивилизованных» и «потенциально ненадежных» одной только кредитной истории может оказаться недостаточно. Возможные потери в таких случаях участники диспута отнесли к еще одной ловушке лояльности.

Несмотря на скрытые «капканы» и явные угрозы экономической безопасности, гости оценивали клиентоориентированность в компании все-таки как существенное конкурентное преимущество. В конце обсуждения они пришли к необходимости создать законченную технологию клиентоориентированности.

Елена Сюркова подытожила: в компании не должно быть места подвигу — это либо проявление некомпетентности самой компании, либо неуважительное отношение партнеров. Игорь Чижов выразил готовность выглядеть неклиентоориентированно и отказываться быть палочкой-выручалочкой, если по отношению к компании поступают не по-партнерски. Исключение составляют только форс-мажорные обстоятельства. Иначе нужно точно так же придумывать технологию, например, пожарного реагирования. Г-н Гапанов уточнил, что работать с клиентами надо, просчитывая собственные возможности. Желание использовать их как можно эффективнее в рамках клиентоориентированности становится стимулом для все более технологичного ведения бизнеса компании. Быть клиентоориентированным выгодно — это предпосылка для долгосрочного ведения бизнеса, — резюмировал Михаил Гапанов.

Обратная связь:

p_marina@apress.ru

клиентоориентированность: отсекая все лишнее

Борис Рыжковский,

консультант по организационному развитию консалтинговой компании «Активные Формы»:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

— Клиентоориентированность как инструмент управления подходит не для всех компаний. Можно дать несколько характеристик рынков, где использование клиентоориентированности принесет результат:

• большое количество потенциальных клиентов как возможность определения целевых сегментов;

• сам рынок конкурентный, присутствует значительное количество игроков без монополистического лидера — это поможет использовать ключевую компетенцию компании;

• нет резкого изменения рыночных долей между конкурентами, что станет основой для создания долгосрочных партнерских отношений с клиентами.

 Клиентоориентированность можно представить в качестве самоограничения организации, вознаграждаемого ее клиентами. Компания не пытается удовлетворить абсолютно все потребности своих потенциальных клиентов, а концентрируется на своей ключевой компетенции для ограниченной целевой группы потребителей, для получения долгосрочной, устойчивой прибыльности.