Железный интегратор

Когда представитель некой голландской фирмы познакомился с организацией труда в Уральской Промышленной Компании, то назвал увиденное «другой цивилизацией».

Процветает эта «другая цивилизация» на одном из этажей бывшего училища Екатеринбурского мукомольного комбината. Более 15 лет назад два брата Сергей и Владимир Сотонины арендовали здесь пару комнат под офис своей лесоторговой компании. Сейчас они управляют делом из тех же кабинетов, только интересует Сотониных уже не лес, а металлопродукция, да и размах у предприятия иной. По твердому убеждению Сергея, бизнес не может долго существовать в неизменном виде — он должен постоянно трансформироваться, размножаться, делиться и объединяться.

В 1991 г. Сергей Сотонин, преподаватель Уральского лесотехнического института, собирался в Питер, где ему предстояло потратить три года на доработку и защиту докторской диссертации, по­священной технологии лесозаготовок, но, поразмыслив, решил отказаться от научной карьеры.

К тому времени он уже занимался коммерцией. Первое предприятие «Вахта-лес» было профильным — благодаря знакомству с отраслью и системе НТТМ, позволявшей вести частное предпринимательство, Сергей, отдавая часть денег комсомолу, стал посредником между леспромхозами и снабженцами из Средней Азии, которых находил здесь же, на Урале. Преподавателю института лес­промхозы давали товар без предоплаты. Бизнес поднялся на товарных кредитах и укрепился за счет филиальной торговой сети в южных республиках, благо рублевое пространство оставалось общим. Совладельцем компании «Вахта-лес» стал брат — Владимир Сотонин.

Торговля лесоматериалами принесла первый капитал. В 1993-1994 гг. Сергей и Владимир Сотонины, скупив ваучеры, приобрели на государственных торгах 25%-й пакет акций ОАО «Дубрава» — деревообрабатывающего завода на Химмаше, который изготавливал дверные и оконные блоки для домостроительных комбинатов. Затем увеличили свою долю в «Дубраве» до 50%, а чуть позже стали акционерами ЗАО «Северский леспромхоз».

Однако попытка объединить заготовку и переработку леса оказалась неудачной. Сергей Сотонин: «Причина стара как мир: наемный руководитель созданного холдинга оказался авантюристом. «Дубрава» обанкротилась, а Северский леспромхоз удачно продали позже, уже в 1998 г., сразу после августовского дефолта. Удачно в том смысле, что вернули 50% долларовой цены, тогда как рубль по отношению к доллару обесценился в 4 раза. За «Дубраву» можно было бы побороться, но в 1995-1998 гг. небольшое производство уже не представляло для нас интереса. В это время мы активно развивали новое направление — снабжали по бартеру гиган­ты цветной металлургии в Узбекистане, Казахстане, России и предприятия химической отрасли в Башкортостане».

В завершение бартерных сделок получали вагоны меди, свинца и гидрата закиси никеля, необходимого для аккумуляторных заводов СНГ. Гидрат и свинец отправляли на эти заводы, где, в свою очередь, получали аккумуляторы для производителей машин. Бартерная цепочка свинец — аккумуляторы — легковые автомобили заканчивалась в специально открытых автосалонах «Уралавто-94» и «Татьяна». По словам Сергея Сотонина, для развития двух других направлений — Тарньерского медно-серного месторождения на севере Свердловской области и первоуральского завода «Хромпик», совладельцами которых они стали, не хватило политических связей.

Сейчас Уральская Промышленная Компания занимает один этаж в девятиэтажном общежитии. Если оценивать масштаб бизнеса визуально, может показаться, что случилось организационное усыхание. В 90-е гг., когда проворачивались многоярусные бартерные сделки, фирма занимала половину всего здания — с четвертого по восьмой этаж. Громоздкие операции требовали громоздкого аппарата. Приходили новые люди и на базе уже работавших направлений создавали новые компании с длиннющими названиями, которые заканчивались словом «снаб» или «ресурс».

Сергей Сотонин был соучредителем всех этих отпочковавшихся фирм. Они отдавали головной компании до 50% дохода, остальными деньгами распоряжался коллектив «почки». После того как бартерные схемы рухнули, Сергей уже не интересовался судьбой фирм-«почек», полагая, что при совместной работе его компаньоны получили хорошую школу бизнеса, а это уже плюс.

Вообще, при выборе партнеров и новых ответвлений бизнеса Сергей опирается скорее на некие интуитивные симпатии, чем на жесткий расчет. И уверяет, что такой подход эффективен: «Не так давно на одной из деловых встреч генеральный директор тюменского завода прочитал стихи: «Среди миров в мерцании светил одной звезды я повторяю имя» И рассказал, что 20 лет назад увидел это стихотворение в газете, запомнил, а сейчас решил поделиться. После заседания я подошел к нему и предложил развивать сотрудничество: если человек помнит стихи, которые два десятка лет назад запали ему в душу, и готов поделиться своим впечатлением, он готов к конструктивному общению, и вероятность делового успеха возрастает».

Для Сотонина, который сам стихи не пишет, но несколько лет посещал объединение любителей поэзии и может часами читать классиков, лирический подход к делу, наверное, объясним. Сложнее понять воздействие эффекта случайной встречи. Недавно в холдинге появилась новая компания — транспортная. С ее будущим со­владельцем Сотонин познакомился на окраине Эльмаша, когда спрашивал дорогу на одну из промышленных баз: «Мы обратились к водителю самосвала. Он подробно рассказал, как проехать. Познакомились. Оказалось, что Юрий Журавлев владеет несколькими большегрузными машинами и занимается доставкой грузов. Я расспросил о ценах на перевозки. Обменялись телефонами. Случайность или закономерность? Холдинг как раз планировал усилить транспортную составляющую — требовалась спецтехника для земляных работ на стройке в поселке Исеть». Вскоре Журавлев и Сотонин создали автотранспортную компанию «ЮТА», распределив акции поровну. Причем уже в первый месяц оборот достиг 800 тыс. руб. Теперь автопарк собираются расширять.

На стене в кабинете Сергея Сотонина висит листок, который не каждый посторонний человек заметит. Называется этот листочек «График работы», но ничего общего с экономическими диаграммами не имеет, а показывает, насколько эффективно лично он, Сергей Сотонин, работает на своих должностях.

Должностей у него сейчас две: председатель совета директоров и главный организатор. В день нашей встречи кривая показателей председателя совета директоров активно стремилась вверх. Как пояснил Сергей, за эту неделю он разработал несколько внутренних законов, должностных инструкций, написал необходимые деловые письма, что принесло ему 40 баллов и вывело на перспективу неплохой премии. Зато кривая показателей по второй должности уже неделю падала — пора задуматься о своих усилиях на этом посту

«График работы» — не личная причуда директора. В настенной геометрии упражняется каждый сотрудник Уральской Промышленной Компании: по правилам фирмы размер премии зависит от статистики выполненных работ.

— Каждую среду работник специально созданного отдела статистики, докладов и этики (в фирме он называется третьим отделом) собирает все графики и отдает финансовому банковскому администратору, который регулирует нашу зарплату, — поясняет Сотонин.

И никто не пытался пририсовать себе красивые линии?

— Видите ли, третий отдел занимается еще и вопросами этики. Важно, что специально нас никто не проверяет: теоретически можно и пририсовать, но этический кодекс не позволяет так поступить. У каждого сотрудника есть свой этический файл, туда поступают записки от коллег: если на цветной бумаге, то это положительный отзыв, если на обычной — отрицательный. Допустим, человек сделал что-то хорошее, пусть даже небольшое (например, вежливо ответил посетителю), а его коллега, посчитав, что этот факт заслуживает внимания, отправил записку на цветной бумаге в этический файл. Если проштрафился, этическое сообщение будет на обычном белом листе и ни в коем случае не анонимным: копию сам отправитель направляет «нарушителю». И когда у сотрудника в этическом файле скапливается много отрицательных сообщений на одну и ту же тему, ему есть о чем задуматься. Благодаря такому порядку за много лет в Уральской Промышленной Компании образовалась сильная команда специалистов, которая очень помогает управлять холдингом.

Использование этических записок не стимулирует стукачество?

— Мне кажется, нет... Бизнес и этика — вещи взаимосвязанные. Если при вас кто-то плюнет в колодец, вы, конечно, можете промолчать. Но если попало на вашу одежду, остаться молчуном будет сложнее.

Вы встречали еще компании, где бизнес организован подобным образом?

— Наша система организации труда — некий синтез взаимосвязанных методик, которые я изучал. За основу взята административная технология WISE. Это не простое копирование — основные подходы я прорабатывал сам, и коллектив их поддержал. Такая организация труда удивляет даже иностранцев — настолько практика приблизилась к административной теории.

В какой-то момент Сергей Сотонин понял, что, покупая продукцию на металлургических комбинатах только для Уральской Промышленной Компании, он никогда не сможет добиться наилучших условий: меньшей цены, гарантированных объемов и разнообразного ассортимента. Чтобы получить эти преимущества, работая с крупными металлургическими комбинатами, нужна компания гораздо большего размера. И тогда Сотонин решил создать что-то вроде закупочной кооперации металлотрейдеров. Для организации такой работы учредили отдельную фирму — ОАО «Стальной ТРЕСТ».

— Мы пригласили работать под одной крышей наших компаньонов, парт­неров, которые уже сейчас по всей России занимаются закупкой и продажей металлопродукции. Список городов, где находятся металлобазы этих компаний, получился внушительным: Владивосток, Новосибирск, Екатеринбург, Пермь, Ростов-на-Дону, Москва, Самара и другие. Всего 20 городов. «Стальной ТРЕСТ» создал две закупочных корпорации. Одна называется «ЕврАзияСТАЛЬ» и специализируется на продукции предприятий «ЕвразХолдинга». Вторая, «МАГМЕТ», работает с металлопрокатом Магнитогорского металлургического комбината.

И если раньше каждый из нас приобретал в месяц, допустим, 2 тыс. т металлопроката, то «МАГМЕТ» предполагает покупать 15 тыс. т (а это 250 вагонов металлопродукции). Такой гигант войдет в первую пятерку клиентов на любом комбинате. Объединившись, акционеры корпораций смогут увеличить свой заказ в десятки раз. Мы планируем создать еще одну корпорацию — «СтальМАКС», которая будет специализироваться на продукции Нижнесергинского метизно-металлургического завода.

Идея отличная, но я сомневаюсь, что предложение объединиться другие компании (по сути дела, конкуренты) восприняли на ура. Что вы им посулили и как шел отбор партнеров?

— Мы предлагали союз руководителям, которые вызывали симпатию, о которых мы знали, что это — честные партнеры.

У стального союза есть общая казна?

— Да, например, уставные капиталы корпораций «ЕврАзияСТАЛЬ» и «МАГМЕТ» — по 10 млн руб. За каждый процент акций участник союза должен вложить в уставный капитал 100 тыс. руб. Это общий резерв — подстраховка для тех случаев, когда кто-то из участников альянса вовремя не оплатит заказанную продукцию. Именно из этого резерва трест расплатится с поставщиками в срок.

У вас уже есть конкуренты в сфере глобализации — подобные фирмы-кооперативы?

— Это редчайшие случаи в сфере металлоторговли. И я до сих пор ищу ответ — почему? Идея действительно витает в воздухе, и все хотели бы объединяться, особенно для общих закупок на заводах, но этого не происходит. Наверное, как для создания фирмы, так и для создания корпорации необходим заинтересованный лидер. Я лично заинтересован в этом процессе, так как Уральская Промышленная Компания достигает таким образом наилучшего закупочного результата. Второй сдерживающий объединение фактор — это желание акционеров получить доли в уставном капитале на основе принципа «всем поровну». «Стальной ТРЕСТ» придерживается капиталистических взглядов. Если компания небольшая или намерена закупать через корпорацию небольшой объем, то и акций она получит меньше. И наоборот.

Предполагаются ли общие доходы и как их делят?

— Наценка у нас небольшая, 1% от оборота идет на деятельность непосредственно треста, но сами обороты велики. Предполагаемый объем продаж корпорации «ЕврАзияСТАЛЬ» на второе полугодие — 15 тыс. т. Умножим в среднем на 20 тыс. руб. за тонну и получим 300 млн руб. оборота в месяц. Получается, что даже 1% составляет 3 млн руб. — эти деньги акционеры вместе заработали, помимо выгоды, полученной от хороших условий закупок на комбинате. А дальше прибыль делится в зависимости от процента участия. Как поступить с этой прибылью, решается в конце года.

Вообще-то идея глобализации и объединения вот уже несколько лет остается для Сергея Сотонина основной. Он уверен, что продвигать, развивать и вводить в цивилизованные рамки продажу металлопроката в стране невозможно без совместных действий всех участников рынка.

В 2000 г. ЗАО «Уральская Промышленная Компания» стало участником Российского союза поставщиков металлопродукции. И Сотонин взял на себя общественную обязанность отвечать за работу союза в Уральском регионе и за работу секции РСПМ по поддержке малого и среднего металлоторгового бизнеса.

— Когда металлотрейдеры объединяются в общественную организацию российского масштаба, у них появляется возможность и влиять на решения правительства, и отстаивать свои интересы.

Вам удалось что-нибудь пролоббировать?

— Есть несколько проектов в работе, но их обнародовать пока рано. Однако коллеги из Санкт-Петербурга выступили инициаторами законопроекта, запрещающего чиновникам закупку старых труб при замене инженерных сетей. Предложение посчитали разумным, и теперь в Ленинградской области даже особо заинтересованные чиновники не могут дать добро на оборудование городских коммуникаций дешевыми старыми трубами, которые, конечно, долго не прослужат. Поставщики некачественной продукции потеряли рынок сбыта, несмотря на связи в государст­венных структурах, а металлотрейдеры, продающие новую продукцию, остались в выигрыше. Их рынок расширился, что принесло конкретную пользу бизнесу.

В декабре 2005 г. Сергей Сотонин стал председателем регионального бизнес-клуба металлотрейдеров «РСПМ-Урал». Ничего общего с развлекательными учреждениями у этого клуба нет, поскольку поставщики металлопроката встречаются с целью обсудить деловые вопросы. Заслушивают отчеты, доклады о деятельности, обсуждают цены, кадровую политику, меры воздействия на недобросовестных покупателей. Теперь планируют составить единый черный список «морально неустойчивых и нечестных» менеджеров.

Сперва металлотрейдеры собирались на эти встречи с некоторой опаской: конкуренция жесткая (на уральском рынке работает около 60 самостоятельных металлотрейдеров и филиалов федеральных металлоторговых сетей), любая разглашенная информация чревата потерей клиентов. Со временем напряженность снизилась, члены бизнес-клуба перестали опасаться друг друга и начали извлекать выгоду от общения. Некоторые предложили повысить статус заседающих. По их мнению, встречаться должны не топ-менеджеры и руководители отделов, а непосредственные владельцы бизнеса. Против такого поворота Сотонин не возражает, но пока называет это «теоретической возможностью».

Последний проект братьев Сотониных тоже осуществляется под знаком объединения.

В декабре 2005 г. Уральская Промышленная Компания приобрела семь промышленных объектов, расположенных на площади в 5 га на станции Исеть, недалеко от Сортировки. Есть железнодорожные пути, автомагистраль. Здесь компания возводит свой логистический комплекс класса В+ (высота потолков — 12 м, площадь крытых складских помещений — 12 тыс. кв. м). Там же появится 10-этажное офисное здание.

Началось с того, что склад в поселке Кольцово, где Уральская Промышленная Компания хранит металлопрокат, стал тесноват. Решили приобрести и развивать вторую площадку, но при этом сделать ее ориентированной на разные бизнесы, чтобы при дефиците склад­ских площадей зарабатывать на аренде. Новый логистический центр будет полностью принадлежать холдингу. Под масштабный проект компания берет 140 млн руб. кредита, которые планирует освоить за два года. Строительную организацию создали сами. Сотонин уверен, что такой шаг позволит сэкономить на услугах специализированных фирм. Технику — экскаваторы, самосвалы, краны, погрузчики и пр. — компания приобретает в лизинг. По замыслу Сотонина, в дальнейшем новая структура станет специализироваться в строительной сфере и сможет оказывать услуги по сооружению логистических комплексов для других предприятий.

На развитие логистического направления Сергей сейчас готов поставить все. По двум причинам. Во-первых, приобретенная компанией земля находится в удачном месте — здесь строят объездную трассу, соединяющую Челябинский, Серов­ский и в перспективе Московский тракты. Во-вторых, без развития своих складов любая металлоторговая компания обречена на прозябание.

— Мы должны предоставить клиенту полный выбор проката и привезти товар в любой город. Собственный рекорд мы установили весной нынешнего года, когда в один железнодорожный вагон, вмещающий 65 т проката, мы уложили 42 позиции продукции. Чтобы оказывать такие услуги, без своего склада не обойтись.

Все последние десять лет, после того как закончилась эра бартера, Уральская Промышленная Компания приобретала продукцию исключительно на россий­ских просторах. За пределы родины только продавали. Но сейчас на отечественный рынок металлопродукции входят Китай, Таиланд, Индия, Турция, и уральские металлотрейдеры готовятся принимать зарубежный товар.

— В принципе все металлотрейдеры морально созрели для продажи иностранной продукции, — уверяет Сергей Сотонин.

Ведете переговоры с конкретными производителями?

— Прямых переговоров сейчас нет. Но думаю, что через пару месяцев, максимум через полгода, мы пойдем на активный контакт. Я знаю, что другие компании уже договариваются и завозят китайскую продукцию на Урал и в Сибирь. Это наше будущее, которого не избежать.