Знания в денежном эквиваленте

опрос, учить или не учить персонал, екатеринбургские предприятия для себя уже решили. Летом прошлого года компания «Анкор-Екатеринбург» провела исследование, которое показало, что 82% руководителей предоставляют своим сотрудникам «возможности обучения и роста». Сегодня предприниматели решают другие вопросы: как обучать эффективно, какую отдачу должен приносить тренинг и как ее увеличить.И вас посчитают
Формально критерий качества обучения один — повышение эффективности работы сотрудников или руководителей. Хотя оценить результат бывает крайне сложно. В 2003 г. группа компаний «Топ-Менеджмент Консалт» провела опрос среди заказчиков тренингов для руководителей и менеджеров по персоналу. 85% рес­пондентов сказали, что считают обучение качественным, если оно просто имеет практическую направленность. Для 46% опрошенных основной критерий — реальный эффект от предложенных методик и технологий. Прошло два года, но эксперты и сейчас иногда сталкиваются с подходом «тренинговая компания — это профессионалы, они лучше знают, чему учить, наверное, эффект будет». Алексей Титов, бизнес-тренер тренинговой компании «Активные Формы»: Бывает, приходят на занятия, следуя моде, мол, надо же чему-то поучиться. Тогда «чему-нибудь» и учат — о  результатах речи нет. Ценность для такого заказчика представляет не результат, а только сам факт тренинга.
Однако среди клиентов «Активных Форм»  сейчас уже соотношение тех, кого интересует конкретная отдача от обучения, и тех, кто учится «потому, что так надо», — 80% на 20%. Еще два года назад все было наоборот: лишь 1/5 заказчиков пытались выявить эффект. Елена Ленец, бизнес-тренер ТК «Активные Формы»: В последнее время большинство переговоров с клиентами как раз сводится к вопросам: а как мы поймем, что ваше обучение прошло не зря, на что опираться при оценке результатов, будут ли наши затраты действительно оправданны?
Дина Ушакова, руководитель компании «АКР»-консалтинг, уверена: у большинства их клиентов подход к обучению осознанный и в 90% случаев занятия оказываются результативными. Правда, тут же оговаривается, что «АКР» сами тщательно отбирают, кого обучать, и за «безнадежных» не берутся. А несколько лет назад мы задались вопросом о пользе тренингов. Поинтересовались у клиентов — мало кто отвечал конкретно, — говорит г-жа Ушакова.
Есть классическая схема оценки эффективности обучения — модель Киркпатрика. Она состоит из четырех уровней. Первый — реакция на тренинг. Так, в ТК «Активные Формы» в конце занятия участников просят заполнить специальную анкету, отражающую впечатления от обучения: понравилось участникам или нет, воодушевил ли их тренер. Вторая ступень оценки — усвоение знаний. Для контроля используют анкету отсроченной обратной связи. Третий уровень — появление навыков, применение знаний в работе. Елена Ленец: Это определить сложнее. Можно использовать методику mystery
shopping («таинственный покупатель»), когда наши эксперты приходят в магазин либо звонят в компании и представляются потенциальными клиентами. Они оценивают переговоры по определенным критериям. Если тренинг был, например, по командообразованию, проверить навыки можно с помощью кейса или командной игры — хорошо закрепленные знания проявятся и в игровой ситуации.
Наконец, четвертая ступень — изменение рабочих показателей. Есть целый ряд способов точно подсчитать экономический эффект от тренинга. Но все они очень сложны. На развитие компании влияет множество факторов — ситуация на рынке, рекламные акции, законодательные инициативы и т.п., которые необходимо учитывать в расчетах. Алексей Титов: Утверждать, что доход или объем продаж вырос благодаря тому, что менеджеры прошли обучение, конечно, можно, но это будет неточно.
Можно определить, например, отдачу на инвестиции (ROI — return on invest­ment). По наблюдению Дины Ушаковой, этот показатель принято использовать в западных компаниях. Из дохода подразделения, прошедшего обучение, вычитают прямые затраты на тренинг (оплата гонорара преподавателю, аренда помещения и т.п.), учитывают, что сотрудники в этот день не работали. Результат еще раз делят на расходы на обучение. Получается относительная величина, за изменением которой можно следить. Нормой, говорит г-жа Ушакова, считается показатель в 15%.
Большинство уральских компаний поступают проще — выделяют 1-2 ключевых показателя и по их динамике смотрят, есть ли эффект от проведенного обучения. Для розницы это может быть увеличение среднего чека (там, где продавец на это влияет — скажем, сложная компьютерная или бытовая техника), — объясняет Дина Ушакова. — То же самое относится и к менеджерам по продажам, работающим с корпоративными клиентами, — необходимо увеличить не только количество заказчиков в базе, но и качество первой покупки клиента.
Очень важно, чтобы компания «сама себя считала», убеждены эксперты. То есть вела статистику, имела критерии оценки результативности сотрудников. Если заказчик обучения следит за ростом клиентской базы и цены покупки, представляет, кто его целевая группа, сколько менеджер может обработать, — тогда и тренеру легче найти те показатели, на которые можно влиять, и измерить результат. Евгений Чупахин, директор «Интернейшнл Бизнес-Центра», говорит, что у каждого сотрудника его компании есть личный план и если работник стал приносить больше денег, это сразу видно руководству: По нашему опыту, после тренинга по продажам их объем возрастает на 7-10%. Я считаю, это чудовищно хорошо.  Как рассказывает Павел Татарченков, генеральный директор компании «Трилайн», тренинг, проведенный несколько месяцев назад, привел к росту продаж на 30% — хотя на объемы реализации могли повлиять и другие факторы. Лучше всего эффект виден, когда есть неизменные параметры работы компании. Дина Ушакова: Мы сотрудничали с информационно-справочной службой одной крупной организации. Количество обработанных входящих звонков увеличилось на 28%, и при этом количество сотрудников, тип АТС остались прежними.
Для тех, кто считает относительные показатели малоубедительными,  тренинговые компании готовы организовать серьезные полномасштабные исследования, чтобы увидеть, насколько выросла эффективность работы компании благодаря обучению персонала. Но это дорогая услуга, предупреждают специалисты, и затраты не всегда равноценны полученному результату. А пока ТК «Активные Формы», например, предлагает клиентам сделать несколько замеров «на входе» — провести анкетирование, прислать в компанию «тайного покупателя» для определения ресурсов и дефицитов организации. После обучения замеры повторяют. Алексей Титов: Потом заказчики могут сравнить наши результаты от проведенной аттестации и объективные показатели — рост объемов продаж. Сводя их вместе, мы видим эффективность обучения.
В компании «Комус» разработали систему грейдов — они соответствуют уровню мастерства работника и определяют его оклад. Игорь Горбунов, заместитель руководителя представительства компании по корпоративной торговле: Грейда у нас четыре — стажер, специалист, профессионал и эксперт. Мы вкладываем деньги в обучение, чтобы перевести человека на новый уровень.  Опираемся на статистику: стажер достигает 10% результатов, которые мы хотели бы получать от торгового представителя, специалист — 40%, профессионал — 60%, а эксперт — 80%. 20% можно списать на влияние внешних факторов.
 По-своему обосновывают эффективность обучения в компании Sela. Владимир Пашкин, коммерческий директор ООО «Бостон-2000» (торговая сеть Sela): Директора всех семи магазинов выросли из продавцов. Пробовали брать подготовленных людей со стороны, но поняли, что никого лучше собственных воспитанников не найти.
Сложнее всего оценить эффект от тренингов для топ-менеджера. Показателем может быть динамика развития его отдела, но руководители чаще основываются на субъективных впечатлениях. Алексей Титов: Сейчас очень популярен тайм-менеджмент. Есть потрясающие примеры, когда человек говорит: знаете, я посчитал, у меня 3 часа рабочего времени тратилось на то, что я ходил в другой угол комнаты к телефону.
Польза от управленческого тренинга может проявиться гораздо позже, чем от любых других программ, — полученные знания иногда становятся неожиданно востребованными в новых обстоятельствах. Дмитрий Вепрев, директор компании «ЛЭНД-Екатеринбург»: Совсем недавно я воспользовался знаниями, которые получил в институте. А его я закончил 12 лет назад.
Как считает Дмитрий Вепрев, в организации со штатом в 10-50 человек любой тренинг должен субъективно оценить руководитель, и даже занятия для линейных менеджеров необходимо «пропускать через себя». Любая компания в той или иной степени — отражение своего лидера, — объясняет г-н Вепрев. —  Я сам регулярно посещаю тренинги — выбираю фирмы, которые их проводят, уровень их подготовки и степень полезности. А потом на интересные программы отправляю своих сотрудников.  В крайнем случае, считает г-н Вепрев, можно опираться на рекомендации людей со схожей точкой зрения или на личные знакомства с самими тренерами.
Компания «АКР» в 2004 г. провела исследование, чтобы выяснить, как же выбирают ТК уральские предприятия. Оказалось, что большинство опираются на рекомендации значимых для руководителя источников; на втором месте стоит известность фирмы — срок ее жизни, масштаб деятельности, качество самих тренеров и консультантов, публикации. Третий способ, который используют далеко не все, — точная формулировка целей и поиск исполнителей. Решить любую вашу задачу может только компания уровня «Бейкер и Макензи», работающая на рынке лет сто, — предупреждает Дина Ушакова.
Вижу цель
Результат обучения во многом зависит от поставленных целей. Тренинг, напоминают эксперты, должен способствовать достижению стратегических планов компании. К тому же преподавателю гораздо проще работать, когда и он, и заказчик понимают, зачем проводят обучение. В «Сталепромышленной компании» составляют техзадания для внешних тренеров — типовые программы не заказывают вообще. Лилия Патрушева, директор департамента персонала УК «Сталепромышленная компания»: Во-первых, мы четко формулируем наши ожидания от программы. Во-вторых, каждый раз задаем себе вопрос: а готовы ли мы к тем изменениям, которые произойдут в результате обучения? Иногда важно только подтянуть кадры до нужного уровня, а не «переучить».
Консультанты советуют, прежде чем делать заказ, встретиться и побеседовать с тренером о целях обучения — это помогает выявить дефицитные точки. Алексей Титов: Недавний случай — мы приехали на переговоры по поводу тренинга продаж. И в процессе беседы с директором пришли к выводу, что сейчас им нужна программа, связанная с командообразованием. Оказалось, что фирма находится в кризисной точке и, прежде чем проводить тренинг продаж, следует определить стратегические цели.
Если заказчик говорит: «Мне надо, чтобы горели глаза и мои менеджеры всех сделали на рынке», тренер тут же должен задать встречный вопрос: насколько это реалистично, какую позицию на рынке компания занимает сейчас? Ожидать прорыва от персонала независимо от положения дел в  компании просто нереально, — напоминает Дина Ушакова.
Специалисты консалтинговой компании Prado Research & Technology,  исходя из  своего немалого опыта работы, расставили цели обучения по популярности. На первом месте — реальные результаты по повышению объема продаж или увеличению производительности труда. На втором — диверсификация, захват новых сегментов рынка, выход на новый виток развития. На третьем — мотивация персонала, повышение степени уверенности в себе сотрудников компании.
От правильно поставленных целей зависит и продолжительность, и форма обучения. Евгений Чупахин: Если надо почерпнуть серьезные и глубокие знания, например, в области финансов — мы выбираем долгосрочную программу с плотным графиком занятий. Чтобы подтянуть навыки управления и продаж — отправляем сотрудников на краткосрочные бизнес-тренинги.
Наконец, учить всех и всему просто нереально. В компании «Комус» на тренинги отправляют сотрудников подразделений, тормозящих развитие фирмы.
Век живи,
раз в квартал учись
Любой тренинг без поддерживающих мероприятий дает кратковременный эффект. Евгений Чупахин пришел к выводу, что энтузиазм, полученный на занятиях, пропадает у сотрудников уже через 3-4 месяца. Поэтому в «Интернейшнл Бизнес-Центре» отправлять менеджеров на тренинги предпочитают каждый квартал. Дмитрий Вепрев уверен, что посещать занятия надо хотя бы раз в год: На самом деле после тренинга останется 10-15% полученных знаний — через месяц-два начинает сказываться рутина. Но занятия все же выталкивают человека на качественно новый уровень, по крайней мере в собственном сознании. Кроме того, полезно время от времени смотреть на себя со стороны.
Дина Ушакова предлагает поделить весь персонал на три группы. Первым — обеспечивающим жизнедеятельность компании (бухгалтеры, офис-менеджеры, специалисты АСУ) — достаточно проходить обучение два раза в год, да и то если появляются новинки — изменения в законодательстве, в сфере программного обеспечения и другие. Работникам контактной зоны, или основной бизнес-линии (продавцы-консультанты, менеджеры по продажам, сервисные отделы), надо знать не только сам товар, но и технологию работы с клиентом. Их г-жа Ушакова рекомендует обучать раз в квартал. Третья группа — руководители. Топ-менеджерам нередко требуется полноценное второе образование, получение системных знаний о менеджменте. По нашей статистике, руководители инвестируют в себя раз в 3-4 месяца. Это курсы по финансам, маркетингу, работе с персоналом и мероприятия, связанные с общением в профессиональном сообществе, — заключает Дина Ушакова.
В «Трилайне» менеджеров отправляют учиться «по мере необходимости». Выявить такую «необходимость» помогает контроль за деятельностью подразделений —  отстающих «подтягивают». Получается, что сотрудник ходит в среднем на 1-2 тренинга в год. Каждый следующий курс должен выводить его на новый уровень — за тренингом по продажам следует занятие по командообразованию, затем обучение для руководителя среднего звена. Павел Татарченков: Главное — не переусердствовать. Я знаю примеры, когда люди с головой уходили в учебу и цель у них была одна — тренироваться, тренироваться, тренироваться.
Опираясь на собственную практику, специалисты «Активных Форм» пришли к выводу — тренинг эффективен раз в 5-6 месяцев. Раньше приходить не стоит, — считает Алексей Титов. — Тренинг — это метод изменения модели поведения человека. После обучения нужен 21 день, чтобы сформировались привычки. Затем они должны органично вписаться в новую модель поведения человека. Только потом появляются новые осознанные дефициты — человек начинает понимать, чего ему не хватает.
В случае обучения высшего руководства выявить закономерность сложнее. Это может быть программа МВА на два года или ежемесячные 2-3-дневные курсы.
Пришел, узнал
и применил
Чтобы кроме энтузиазма и хорошего настроения тренинг дал персоналу знания и новые навыки, важна четкая проработанная система мотивации. Специалисты Национального Центра человеческих ресурсов, проведя исследование, пришли к интересному выводу: высшее руководство всегда осведомлено об ожидаемых результатах обучения часто знают их и менеджеры по персоналу, а вот сами участники тренинга в большинстве случаев не имеют представления о том, чего хочет от них начальство.
Как считает Алексей Титов, эффективность тренинга складывается из двух составляющих — качества самого обучения и мотивации работников применять полученные знания. Если стимула нет, не поможет даже самый лучший тренер. Когда заказчик говорит своим менеджерам: вы, ребята, у меня обучайтесь сейчас, а через 4 недели мы будем экзамен проводить — тогда они целый месяц будут постоянно возвращаться к приобретенным навыкам, — утверждает г-н Титов. И уж тем более не стоит загонять персонал на занятия насильно. Тренер, конечно, попытается заинтересовать группу, но лучше, если это сделает сам руководитель предприятия.
Например, в «Интернейшнл Бизнес-Центре» учебу рассматривают как по­ощрение. Тренинг может даже заменять квартальную премию. Человек и так доволен будет, не надо деньгами поощрять, — утверждает Евгений Чупахин. — Если, сходив на занятие, он станет лучше работать и, как следствие, больше получать, — это и будет стимулом. Самых достойных отправляют на учебу и в «Трилайне».
Алексей Титов рассказывает, что сталкивался с интересным способом мотивации персонала, когда менеджеры по продажам сами оплачивали свое обучение. А через полгода, если объемы реализации возрастали, им возмещали деньги. Руководство компании было абсолютно уверено в результате, — поясняет г-н Титов.
Знания необходимо научиться  применять в реальной деятельности. Есть тренинги-семинары, в которых теория и практика сочетаются 9:1. Менеджер, прошедший такой курс, будет знать, «как надо», но необязательно сумеет это делать. Такая форма, по мнению специалистов, больше подходит для финансовых, бухгалтерских программ и т.п. Владимир Пашкин говорит, что в компании Sela каждые 5-6 месяцев проводилось общекорпоративное обучение — директорам магазинов читали теорию мерчендайзинга: Все вроде бы все понимали. Но разъезжались по домам, и через неделю ничего не менялось — как будто и не учились. Полгода назад компания изменила систему — один день проходили теоретические занятия, а на второй собирали всех в новом магазине и просили самостоятельно развесить, выложить товар. Эффект был ошеломляющий и для нас, и для них! К вечеру все дико устали, но прыгали от удовольствия. И экономический результат был налицо — тут же увеличился товарооборот в магазинах, — утверждает г-н Пашкин.
Но даже 100%-е тренинги, на которых основное время уделяется отработке конкретных навыков, могут не дать результата — игровая ситуация часто отличается от реальных задач. Один из способов ускорить процесс — попросить тренера после базового занятия разобрать с менеджерами конкретную рабочую задачу. Тренинговая компания «Активные Формы» называет это «локальным фокус-обучением»1. Например, фирма планирует за квартал перевести половину своих клиентов на условия предоплаты. И в течение 4-5 дополнительных часов тренер отрабатывает с менеджерами модели поведения при общении с клиентом по данному вопросу. Это позволяет срастить полученные знания с текущими задачами предприятия, — объясняет Алексей Титов. — Менеджер уже не должен ломать голову, как же показать свои умения в типовой рабочей ситуации. Буквально на следующий день он начинает говорить то, что нужно. Осознать, чему научился, он может и позже, но действовать-то начнет сразу! Эффект от такого локального тренинга, кстати, оценить гораздо легче — надо просто посмотреть, перевели нужный процент клиентов на предоплату через квартал или нет и скольких при этом удалось удержать, а сколько ушло.
Для дополнительной отработки навыков можно использовать посттренинговое сопровождение. Так поступают в «Сталепромышленной компании» — руководители подразделений периодически проводят ролевые игры с подчиненными.
Действуем изнутри
Доверять обучение своего персонала внешним тренерам решаются далеко не все компании.  Дом бытовой техники «Норд» разрабатывает собственную систему обучения и не собирается привлекать тренеров со стороны — новинку опробуют на двух новых магазинах, открывшихся в Челябинске. Елена Икрина, менеджер по персоналу ДБТ «Норд», объясняет, что стандартные тренинги могут противоречить внутренним правилам компании: У сотрудников не должно быть двоякого взгляда на один и тот же вопрос. То, чему мы учим, уже отработано и хорошо действует.
По  данным экспертов, в идеале необходимо совмещать внешнее и внутреннее обучение. Знания о технологии производства, о самом продукте, о системе управления, принятой на предприятии, может передавать только сама компания. Дина Ушакова: Правила работы с клиентом — это тоже конкурентное преимущество фирмы. У всех крупнейших организаций есть корпоративные университеты. За пределы фирмы сотрудников отправляют лишь ради новых технологий. Новые методики потом адаптируют для конкретной фирмы . Небольшой организации заводить собственного тренера, конечно, нецелесообразно. В учебно-тренинговом центре компании «Комус» — 4 человека, но и общее количество сотрудников — 4 тыс. Как убеждена г-жа Ушакова, о собственной системе обучения стоит задуматься компании с числом сотрудников от 150 человек. Остальным достаточно использовать институт наставничества. В компании «БМ и Ко», говорит директор по персоналу Татьяна Борисова, наставничество применяют для «зеленых новичков» и тех категорий работников, где наиболее развита текучесть кадров. Внешнее обучение — для «более серьезных сотрудников».
В «ЛЭНД-Екатеринбург» остановились на сочетании внешнего и внутреннего обучения в пропорции 1:9. В компании есть собственный психолог, который совместно с руководством проводит собеседование при приеме сотрудника на работу. Первые три месяца новичок получает теоретические знания внутри организации, затем сдает жесткий экзамен. Те, кто выдержал испытание, отправляются на базовый курс по технологии продаж в тренинговую компанию, после чего вновь попадают в руки наставника. Подготовка квалифицированного продавца, способного работать самостоятельно, занимает 6-12 месяцев. Раз в 3-6 месяцев в компании проводят мозговой штурм  с целью выявить больные точки. Для устранения найденных проблем опять же используют внутреннее обучение.
Учить персонал собственными силами часто ничуть не дешевле, чем привлекать тренинговую компанию. Дмитрий Вепрев: Чтобы обучать человека технологии переговоров, базовым вещам, топ-менеджеры должны отвлекаться от своей  работы. Если посчитать ту прибыль, которую они могли бы принести компании за это время, выйдет больше, чем затраты на бизнес-тренера. В «ЛЭНД-Екатеринбург» подсчитали, что расходы на подготовку нового сотрудника в первые месяцы сопоставимы с оплатой труда высококвалифицированных менеджеров. Это без учета затрат на внешние тренинги.
Компания «Комус» тоже предпочитает обращаться к сторонним подрядчикам для обучения базовым техникам. Игорь Горбунов объясняет, что тренинговые фирмы часто «не улавливают задачи», когда речь заходит о более сложных, стратегических, целях. Они вроде кивают, мол, да, все понимаем, а выдают в итоге стандартные блоки. Это вызывает негатив у персонала — время потеряли, а рассказывают опять то же самое, — говорит Игорь Горбунов.
Дмитрий Вепрев считает, что школы тренинга, обучающие супертехнологиям, способным приносить огромные деньги, нередко именуют «кладбищем слонов»: Если вы такие умные, то почему же не такие богатые?  Именно поэтому директор ТК «Активные Формы» Елена Старостина абсолютно серьезно рекомендует, приглашая тренера, оценивать его часы, ботинки и машину. Не стоит забывать и о том, что западные методики в чистом виде применимы на Урале не более чем на 60%.
Обратная связь:
baranchikova@apress.ru