«Звездные» войны: отдел продаж наносит ответный удар. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения. 22 серия

На этапе раскрутки ТОВУСа продавцы получали щедрые проценты за работу. Сейчас продажи стабилизировались, коммерческому директору зарплаты кажутся неоправданно высокими. Пора проводить реформы, которые заставят отдел продаж снова крутиться, но продавцы хотят получать такую же зарплату, как раньше, и грозятся уйти.

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

действующие лица
Алексей Носырев
коммерческий директор
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Жанна Швецова,
Павел Куприянов
специалисты отдела продаж

Поздним вечером коммерческий директор «Любо-Дорого & Ко» Алексей Носырев сидел в одиночестве в своем кабинете и лениво водил карандашом по белоснежной бумаге. В полной тишине мерно тикали часы, настольная лампа отбрасывала почти волшебные блики на морозные стекла и новогодние елочные шарики, на столе поблескивала глазками хорошенькая свинка — подарок отдела персонала. Алексей доводил до ума все годовые отчеты, периодически проваливаясь в собственные мысли: «С нового года начну новую жизнь! Запишусь в спортзал, перестану жрать что ни попадя, буду снова читать книги и проводить больше времени с семьей, а еще куплю велосипед!» Такое он обещал себе уже неоднократно, но в этот раз чувствовал, что все обязательно получится.

Приятный и монотонный ход новогодних ожиданий прервался на отчете по отделу продаж. Считать деньги в чужом кармане хоть и неприлично, но очень интересно. В первую очередь потому, что это его, Носырева, работа. Он дважды обвел жирной линией цифру с большим количеством ноликов в графе «Зарплата». «Накосячил в расчетах», — подумал Алексей, заново нажимая затертые кнопки калькулятора. Нет, все правильно. Носырев пролистнул еще несколько страниц. Если в ежемесячных отчетах нестыковки в цифрах не бросались в глаза, то в годовом варианте строчка затрат в сочетании с практически нулевыми показателями прироста количества клиентов выглядела неправдоподобно.

«Я-я-ясненько — протянул Алексей вслух. — А кое-кто у нас в компании неплохо устроился... заработки нам нравятся, лишних телодвижений больше не делаем, принимаем заявки, отгружаем, стрижем проценты и жиреем. Наверное, скоро захрюкаем от такой хорошей жизни?» Свинка согласно смотрела со стола довольными глазками-пуговками. «Пора ставить на этих ноликах жирный крест! — твердо решил Носырев. — Пока ТОВУС только раскручивался и важно было формировать клиентскую базу, поощрение высокими процентами было оправданно, а теперь мы им вообще непонятно за что платим. Ну не видно, чтобы они урабатывались!» Теребя календарь, Алексей подумал, что с 1 января щедрые проценты «звездам» отдела продаж придется сократить да и всю систему подвергнуть кардинальным изменениям. «Как бы только сказать им об этом? Все-таки высокие продажи ТОВУСа — это детище старичков. Семерякова, Куприянова, Швецовой... Обидятся же... а это будет очень некстати — еще столько региональных рынков надо поднимать». Рассудив, что все люди взрослые и к компромиссу прийти смогут, решил поднять этот вопрос на нейтральной территории. И начать с Игоря Семерякова — неформального лидера отдела продаж в «Любо-Дорого & Ко».

В кафе Семеряков прибежал запыхавшийся и заснеженный, с 20-минутным опозданием. Носырев сделал вид, что ничего не заметил. Максимально тактично и начиная издалека коммерческий директор объявил Семерякову о своем решении пересмотреть систему мотивации.

— Знаешь ведь, что на сессии стратегического планирования выбрали направление максимизации прибыли — чтоб было что в регионы вкладывать. И без реформирования отдела продаж здесь не обойтись, — говорил Носырев с предельной мягкостью, на которую только был способен.

На цифрах показывал Семерякову, что, когда ТОВУС только начал производиться и все зависело от способности продавцов продавить рынок, компания действительно не скупилась на высокие проценты:

— Сейчас вы только бумажки заполняете! Ты же понимаешь, что получать за это такие же деньги, как когда вы за каждого клиента бились, не можете! Надо ра-бо-тать!

Семеряков молча пялился на него с полным непониманием, стараясь не подавать виду, как закипает внутри. Носырев же, не услышав резких возражений, продолжил свободнее:

— К каждому, кто ведет VIP-клиентов, будет приставлен стажер, который и станет тянуть всю текучку. И наставничество возьмете над подрастающим поколением, и у самих высвободится много времени для поиска новых клиентов или для увеличения продаж у существующих. Вот за это можно получать и высокие проценты!

Семеряков по-прежнему молчал.

— Все-таки вы продажники, поджарые такие борзые, а не свинки неповоротливые, — попытался пошутить Носырев. И зря...

Семеряков сорвался:

— Да сами вы свиньи! Неблагодарные!!! Это же я вам ТОВУС поднял! Что, пока не были уверены, платили, а теперь, когда за будущее продаж можно не переживать, решили еще больше себе в карман положить? Ну уж нет!!! Или мне сохраняют мою зарплату, или я пойду туда, где работают честные и порядочные люди!

Семеряков, всем видом показывая, что ответа на свой ультиматум слушать не собирается, демонстративно набросил пальто и вышел.

Сгоряча Игорь даже не заметил, что идет незастегнутый и без шапки. По дороге в офис в его голове бешено крутились мысли: «А ведь Носырев-то не шутит Но пока что он готов к обсуждению... И можно повлиять на его решение Что же вероятнее всего получить?.. Может, потребовать, чтобы прежние условия сохранили только мне, у остальных пусть отбирают что хотят?.. Наехать на них всех, демонстративно оскорбиться на продолжение издевательств... В конце концов, мне и так уже наобещали черт знает что, а дали в итоге одно кожаное кресло Или нет Попробовать что ли стать героем и отстоять права всего ущемленного отдела продаж Всех ведь не уволят, а вместе мы ой какая сила». Так и не придумав, по возвращении Семеряков на всякий случай накрутил весь отдел, особенно тех, кто вел «жирненьких» VIP-клиентов:

— А знаете, что Носырев еще придумал, кроме того чтоб нам зарплату понизить? Он хочет, чтоб мы новичков поднимали! А как только поднимем, он нас вообще вып­нет отсюда!

Скандал снежной лавиной катился по фирме.

— Вы совсем уже, да?! Знаете, сколько я времени потратила, чтобы набрать этих клиентов? Да я по двенадцать часов работала, друзей месяцами не видела. Да откуда вам знать, вы же ничего не делаете! Это мы вам деньги зарабатываем! А вы только бумажки перекладываете из одной стопки в другую, — пулеметной очередью расстреляла Носырева Жанна Швецова.

— А-а-атлично придумано! Кидалово ну просто высшего пилотажа! — язвил Павел Куприянов. — И этим людям я подчиняюсь?!

Каждый из продавцов счел своим долгом лично выразить Носыреву свое несогласие. И можно было бы пережить все наезды: дать людям спустить пар, а потом по одному передавить, т. е. встретиться с каждым лично и убедить, что это решение самое правильное и другого ничего и быть не может. Вот только очень не нравился Носыреву настрой Семерякова. Тот просто светился уверенностью в себе, разговаривал подчеркнуто спокойно и равнодушно, как бы между прочим добавляя, что за ним все продавцы пойдут, только позови. Глядя на истерично настроенный отдел, Алексей почему-то ни капельки в этом не сомневался.

В подавленном и растерянном состоянии Носырев вернулся в кабинет и бухнулся в кресло. «Похоже, решить конфликт без потерь маловероятно, — говорил он сам себе. — Конечно, сами виноваты: назначили высокие проценты и не спрогнозировали, что делать, когда задача по раскрутке будет решена. А теперь если Семеряков уведет отдел вместе с клиентской базой — вот тогда будет над чем похохотать. Проще, конечно, оставить все как есть. Но если так поступить, компания в следующем году начнет стагнировать, ведь новых клиентов в Екатеринбурге продажники уже не приведут, а затраты на их неслабые зарплаты будут оставлять все меньше прибыли для регионального развития...»

Носырев резким движением сбросил свинку со стола и погрузился обратно в мысли. «Не до велосипеда мне будет и не до книг», — с тоской подумал он.

Как без потерь выстроить новую систему мотивации и оплаты труда, чтобы Семеряков вместе со своим отделом снова начал крутиться?

решение предыдущей серии
Новогодняя вечеринка прошла гладко. Контролируемая самодеятельность и четкое расписание праздника сделали свое дело. Краткое выступление Сходняка об итогах года скорее во­одушевило персонал, чем вызвало апатию, которую необходимо чем-то залить. Поэтому особого пьянства не случилось. Всего было в меру, разве что кроме сплетен и танцев.

Ирина Подборская
руководитель коммерческого отдела ООО «Русток» (г. Москва)
 Уменьшение оплаты труда — мера крайне непопулярная, всегда чреватая «человеческими потерями». Основная ошибка г-на Носырева в том, каким образом он решил, что платит продавцам слишком много денег. Действительно ли необходимо снизить зарплаты сотрудникам? Ведь зарплата персонала зависит от многих факторов: финансового результата компании за конкретный период деятельности, внутренней и внешней политики фирмы... Если есть сомнения, можно провести анализ кадрового рынка и конкурентного поля и выяснить уровень минимальных и максимальных заработных плат в этом бизнес-сегменте и на конкретной территории. Носыреву нужно постараться, насколько возможно, не экономить на персонале. Внедряет же «Любо-Дорого & Ко» программы лояльности клиентов в свою работу, так почему считается, что люди, работающие в компании, не нуждаются в подобных мероприятиях (к решению вопросов лояльности можно подключить отдел по работе с персоналом)?!

Если Носырев все-таки решит изменить процентную ставку отделу продаж, то идти «в поле» (беседовать с менеджерами на тему изменения условий оплаты труда) можно, лишь внимательно все посчитав и имея взвешенное, аргументированное решение и программу мероприятий. Чтобы не получилось, как в этом случае: решения еще нет, а «забастовка» уже началась. И реформы проводить максимально мягко. Авторитетных специалистов, чьи клиенты приносят максимальный доход компании, можно двигать вверх по иерархической лестнице. Например, поставить во главу регионального отдела, который требуется развивать с нуля. Наработанных клиентов отдать менеджерам послабее, но закрепить за «старыми» небольшой процент от их бывших клиентов, чтобы у них не было желания ставить подножки своим коллегам. Если человек не хочет идти на повышение — снижать ему проценты от продаж, но одновременно вводить дополнительный бонус за каждого нового клиента.

Также для сохранения лояльности персонала можно «добавить» в социальном обеспечении — в компенсации обедов или медицинском страховании.

Александр Меренков
гендиректор страховой компании «Северная казна»
 Описанная ситуация не просто типична — она нормальна. Если компания собирается пройти этап раскрутки товара как можно быстрее, продавцов надо стимулировать в соответствии с задачами. Когда продажи выходят на нужный уровень и стабилизируются, доля оплаты труда в структуре затрат начинает съедать прибыль и мешать инвестированию в развитие.

Оплату труда в «Любо-Дорого & Ко» важно было сразу строить так, чтобы «переломного» момента не возникло. Изначально установить продавцам базовые проценты и отдельно премию за раскрутку — в случае перевыполнения плановых заданий по продажам. И постепенно эти планы продаж поднимать. Как только перевыполнения пойдут на спад и вопрос о дополнительных премиях отпадет сам собой, ввести премию за привлечение новых клиентов.

Разговоры о предстоящих изменениях проводить не так, как это сделал Носырев, а устроить совещание для всех продавцов сразу. Сделать вместе с ними SWOT-анализ, определить, что конкуренты не дремлют и компании важно развиваться, а доля оплаты труда в структуре затрат слишком высока. Если продавцы сами не догадываются, можно «подсказать» им эти проблемы. После чего предложить им самим придумать пути решения (в частности, изменение системы мотивации). Но не с наскока! Я бы создал рабочую группу из продавцов и управленцев, чтобы они придумали, как ограничить долю в затратах, и сделали презентацию своего решения.

Раз Носырев уже допустил эти стратегические просчеты, сейчас ему надо поговорить с каждым продавцом в отдельности. Я не думаю, что все из них работают только ради зарплаты, и, скорее всего, между ними нет единства — наверняка есть те, кто не хочет менять место работы. В процессе личных бесед — понять их мотивацию и предложить необходимый вариант мотивации, конечно лучше нематериальный.

К неформальному лидеру Семерякову нужен подход особый. У него следует выяснить, каким он видит выход в дилемме «зарплата продавцов vs развитие фирмы». Пытаться искать решение вместе. Если компромисса достичь не получится — уволить Семерякова. Носыреву стоит помочь коллективу найти нового неформального лидера, причем делать это одновременно с дополнительной нематериальной мотивацией, о которой я говорил выше.

Наталья Ярошенко
директор рекламной службы «Рубин»
 Это вопрос из разряда вечных. Обычно его совсем без потерь решить не удается — все равно остаются недовольные. Самое главное, Носырев не должен позволять Семерякову шантажировать себя. Таких нужно сразу увольнять, даже если это звезды. Предприниматели и руководители часто необоснованно сильно боятся, что все рухнет. На самом деле, в стабильной структуре все рухнуть не может, даже если уйдет весь отдел продаж. Некоторое время будет сложно, придется поработать в авральном режиме, но потом, если продукт качественный и достойный, все наладится. Угрозы Семерякова увести клиентскую базу практически беспочвенны: клиент выбирает товар и услугу, а не менеджера.

Носыреву необходимо изменить структуру отдела продаж в «Любо-Дорого & Ко»: разделить разросшийся отдел на несколько маленьких (по четыре-пять человек) и поставить руководителем каждого из них бывшую звезду. А для звезд вознаграждение сделать таким — зарплата и небольшой процент от достижений отдела. Остальным сотрудникам лучше объявить, что условия контракта будут изменены, а не «зарплата будет понижена». Например, заключить со всеми продавцами срочные контракты на год, где прописать новые условия: план по привлечению новых клиентов, план по увеличению бюджетов постоянных клиентов, план по своевременному представлению отчетных документов и т. д. За каждый из пунктов платить процент, которые в сумме составят 100%.

В отделе продаж обязательно должна вестись история взаимоотношений с клиентом. Прописать менеджерам в контракте обязанность четкого заполнения этой базы. Причем у менеджера по продажам не должно быть возможности изменить или стереть ранее занесенную информацию. Тогда, даже если кто-нибудь уйдет, всю историю будет видно, потенциальные потери сократятся.

Сергей Малков
коммерческий директор ИД «АБАК-ПРЕСС»
 Как правило, продажи нового товара проходят три этапа, на каждом из которых нужны продавцы различной компетенции. На этапе вывода на рынок — звезды, пробивные люди, способные продавать на харизме и доверии к себе. Затем, после совершения первых сделок, на этапе удержания клиента и работы с возражениями, требуются переговорщики-профессионалы, работающие уже не на эмоциях, а на конструктивном понимании проблем и путей их устранения. И на третьем этапе продавец выступает в роли консультанта и специалиста рынка, который индивидуально подстраивается под клиента и досконально знает его задачи. Какие-то продавцы могут переходить из одного состояния в другое, но руководителю надо быть готовым, что с кем-то придется расстаться. В такие «переходные» периоды, как сейчас в «Любо-Дорого & Ко», отдел продаж может обновиться на 50-70%.

Что касается профилактики конфликтных ситуаций, во-первых, нужен не резкий пересмотр системы оплаты труда, а его долгосрочная (на два-четыре года) стратегия с постепенным понижением процента за обслуживание клиента и расширением функционала продавца в зависимости от этапа развития.

Во-вторых, отдел продаж должен содержать крепкое «среднее звено» опытных продавцов-профессионалов. Тогда в потере нескольких продавцов, даже звезд, ничего страшного нет — другие легко подхватывают их клиентов. Чтобы перестановка не стала неожиданностью, про каждую из звезд нужно постоянно думать в плане ее будущего карьерного роста: «Так, вот этот сгорает. Может ли он быть руководителем?» Если не может, значит, понимаем, что он уйдет, и начинаем думать, кто его заменит. Тому, кто может, доверяем в управление группу продавцов.

В-третьих, крупные клиенты должны быть гармонично распределены среди всех продавцов, а ротация клиентской базы восприниматься как нормальное явление. Руководителю нужно постоянно проговаривать и объяснять, что клиент является собственностью компании и руководитель может в любой момент сказать: «Теперь с этим клиентом работает Петров». И продавец не может считать это «предательством» и «свинством», так как уже получил вознаграждение за свою работу. Например, повышенный процент, когда привел нового клиента.